SPARKS 12 juil. 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou présentation sur les résultats de McCormick & Company Inc jeudi 25 juin 2020 à 12 h 00 GMT

* Kasey A. Jenkins

* Lawrence E. Kurzius

* Michael R. Smith

Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Division de la recherche – Analyste principal

* Kenneth B. Goldman

Kasey A. Jenkins, McCormick & Company, Incorporated – VP de l’IR [1]

Bonjour. Voici Kasey Jenkins, vice-président de McCormick Investor Relations. Merci de vous être joint à l’appel des résultats du deuxième trimestre d’aujourd’hui.

Pour accompagner cet appel, nous avons publié un ensemble de diapositives sur ir.mccormick.com. (Instructions pour l’opérateur)

Nous allons commencer par les remarques de Lawrence Kurzius, président du conseil, président et chef de la direction; et Mike Smith, vice-président exécutif et directeur financier.

Au cours de nos remarques, nous ferons référence à certaines mesures financières non conformes aux PCGR. Il s’agit notamment d’informations en devises constantes ainsi que du résultat opérationnel ajusté, du taux d’impôt ajusté et du résultat par action ajusté qui excluent l’impact des charges spéciales. Les rapprochements avec les résultats GAAP sont inclus dans le communiqué de presse et les diapositives de ce matin. Dans nos commentaires, certains pourcentages sont arrondis. Veuillez vous référer à notre présentation pour des informations complètes. De plus, pour rappel, la présentation d’aujourd’hui contient des projections et d’autres déclarations prospectives. Les résultats réels pourraient différer sensiblement de ceux projetés. La société n’assume aucune obligation de mettre à jour ou de réviser publiquement tout énoncé prospectif en raison de nouvelles informations, d’événements futurs ou d’autres facteurs. Il est important de noter que ces déclarations incluent des attentes et des hypothèses qui seront partagées concernant les impacts de la pandémie de COVID-19. Comme le montre la diapositive 2, notre énoncé prospectif fournit également des informations sur les facteurs de risque, y compris les impacts de COVID-19, qui pourraient affecter nos résultats financiers.

Il me fait maintenant plaisir de remettre la discussion à Lawrence.

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [2]

Merci, Kasey. Bonjour à tous. Merci de vous joindre a nous

Les derniers mois ont été une période extraordinaire, et la reprise mondiale de COVID-19 continue d’évoluer quotidiennement. L’engagement de McCormick à maintenir un approvisionnement alimentaire essentiel sur tous nos marchés et à soutenir nos communautés a été constant en ces temps de turbulences. À travers le monde, nous avons engagé des ressources financières dans de nombreuses organisations pour soutenir les travailleurs de la santé de première ligne, les intervenants d’urgence et les industries de la restauration et de l’hôtellerie, notamment en faisant des dons aux banques alimentaires et à des causes dans près de 20 pays pour assurer un accès fiable aux aliments aux personnes les plus vulnérables. au cours de cette pandémie en cours.

Nous travaillons sur les défis d’aujourd’hui tout en restant concentrés sur les objectifs, les stratégies et les valeurs à long terme qui nous ont permis de réussir.

Nous avons 3 priorités dont nous avons parlé depuis les premiers jours de la crise au cours de cette période. Le premier est d’assurer la santé et la sécurité de nos employés ainsi que la qualité et l’intégrité de notre produit. La seconde consiste à conserver nos marques et celles de nos clients, à approvisionner et à maintenir la solidité financière de notre entreprise. Et la troisième est de nous assurer de sortir plus forts de cette crise. En tant qu’entreprise, nous avons assisté à toutes les phases de la pandémie, du verrouillage à partir de janvier aux différentes étapes de la reprise aujourd’hui. Nos activités en Chine progressent assez loin, à l’exception de la province du Hubei, l’une de nos régions les plus développées en Chine, qui en est aux premiers stades de la reprise, car elle était sous verrouillage prolongé jusqu’au 8 avril. Autres activités en Asie-Pacifique ainsi qu’en EMEA accusent un retard d’environ 2 ou 3 mois par rapport à la Chine, avec des variations par marché, certains marchés commençant une reprise précoce vers la fin du deuxième trimestre. Dans les Amériques, qui ont également environ 2 à 3 mois de retard sur la Chine, les restrictions ont commencé à se desserrer à la fin du deuxième trimestre, la reprise étant actuellement à ses débuts.

Passant maintenant à la diapositive 5, permettez-moi de souligner quelques points sur les conditions actuelles que nous observons et leurs impacts potentiels.

Notre segment de consommation a été impacté positivement au début du trimestre par un stockage initial de garde-manger dans les régions Amériques et EMEA et la reconstitution du garde-manger en Chine. Bien que ces comportements aient fait augmenter la consommation pendant une période, au cours du trimestre, une forte consommation s’est poursuivie de façon constante dans toutes les régions. Nos données d’enquête auprès des consommateurs montrent que la force était une consommation incrémentielle réelle tirée par l’augmentation de la cuisson à la maison. Nous pensons que le changement de la consommation des consommateurs vers les repas à la maison se poursuivra, en partie grâce au statut des industries de la restauration et des services alimentaires ainsi qu’à la confiance des consommateurs à l’égard des repas à l’extérieur et influencé de manière significative par une préférence accrue pour la cuisine à la maison, qui, selon nous, sera plus durable. Nous ne nous attendons pas à ce que le même niveau de consommation se poursuive pour le reste de l’année que nous avons connu tout au long du trimestre. Cependant, nous nous attendons à ce que la consommation se maintienne à des niveaux élevés en raison du changement de préférence des consommateurs. De plus, nous nous attendrions à ce que les consommateurs mangent à la maison si nous entrions dans une période de récession cohérente avec notre performance historique des ventes au cours des récessions passées. Au début de notre deuxième semestre, nous continuons de constater une demande élevée de nos clients et grâce aux données des scanners.

Passons à notre segment des solutions aromatiques. Commençons par nos ventes aux entreprises de produits alimentaires emballés, qui représentent historiquement environ la moitié de notre portefeuille de solutions d’arômes. Au début du trimestre, nous avons connu un service et une demande qui ont diminué au cours du trimestre et les performances ont varié selon les clients. Nous prévoyons une demande globale cohérente avec les niveaux pré-COVID au second semestre. Pour nos clients des restaurants et autres services alimentaires, nous avons commencé le trimestre avec une demande réduite, car les restrictions COVID-19 sur la plupart des marchés ont éliminé les services de restauration et les restaurants limités à emporter et à livrer uniquement. Comme nous nous y attendions, cela a eu un impact négatif significatif sur nos performances du deuxième trimestre, en particulier dans la région EMEA, la plupart des restaurants ayant fermé leurs portes. Vers la fin du trimestre, nous avons commencé à voir, et nous croyons que nous continuerons de voir, une reprise progressive, qui, là encore, variera selon le marché. Les restaurants à service rapide ou QSR se rétablissent plus rapidement, le reste de la restauration se construisant plus lentement. En Chine, les QSR sont largement ouverts et le trafic est revenu à des niveaux assez normaux. Sur certains marchés des Amériques et de la région EMEA, le service de restauration en salle commence à s’ouvrir sur une base limitée et les options de restauration en plein air ont rouvert. Dans la région EMEA, les options de livraison et de service après-vente des QSR ont commencé à reprendre en juin, et la demande connaît une augmentation initiale. Alors que nous entamons notre troisième trimestre, nous constatons que notre demande hors domicile commence à revenir. Notre restaurant et d’autres clients de la restauration qui ont connu des perturbations importantes adaptent leurs modèles d’exploitation, affinent leurs offres de menus, se concentrent sur les articles de base et explorent d’autres moyens de stimuler la demande pour compenser les baisses de dîner, et nous collaborons avec eux sur leurs efforts de rétablissement.

Notre chaîne d’approvisionnement mondiale a été essentielle à notre succès pendant cette période de volatilité. C’est un domaine de force pour nous et l’une des raisons pour lesquelles nous sortirons forts de cette crise. Notre organisation mondiale d’approvisionnement a été un véritable différenciateur, exécutant rapidement des plans d’urgence et plaçant des matériaux critiques là où cela était nécessaire depuis notre implication précoce en Chine et avant toute augmentation de la demande. Bien que nous ayons, bien sûr, connu des contraintes de matières premières, celles-ci ont eu un impact minimal sur notre capacité à répondre à la demande. À l’approche de la crise, il y a plus de bons stocks finis dans le système pour nous et nos détaillants qu’aujourd’hui. Le niveau soutenu de la demande des consommateurs, associé à nos mesures de sécurité et de flexibilité supplémentaires, a exercé une pression sur nos activités de fabrication et le service est stressé dans certains domaines. Alors que nous entrons dans nos trimestres les plus importants, nous augmentons nos effectifs et augmentons notre capacité de fabrication grâce à une planification, des investissements et des partenariats optimisés. D’ici la fin de l’année, nous aurons ajouté l’équivalent d’une usine supplémentaire de capacité de fabrication aux États-Unis. Nous avons déjà dépassé les points faibles de notre capacité à répondre à la demande et nos niveaux de service s’améliorent chaque semaine. Nous nous positionnons pour un succès continu et confiants dans nos capacités et notre capacité à répondre à la demande. Je tiens à remercier nos employés de la chaîne d’approvisionnement pour leurs efforts remarquables ainsi que nos fournisseurs et clients pour leurs partenariats dans cet environnement opérationnel difficile.

Compte tenu de cet environnement opérationnel en évolution, bien que nous reconnaissions que nous avons enregistré de bonnes performances jusqu’à présent en 2020, nous ne fournissons pas de conseils en raison du niveau élevé d’incertitude provoqué par la crise du COVID-19 pour le reste de l’année, y compris la variation de le confort des consommateurs en ce qui concerne les repas à l’extérieur de la maison par rapport à la maison et son impact sur le niveau de consommation; le rythme de réouverture complète des restaurants et des services alimentaires sur nos différents marchés géographiques; et enfin, l’impact possible de toute résurgence du virus COVID-19. Nous nous concentrons sur l’exécution et restons confiants dans notre capacité à performer dans cet environnement dynamique, comme nous l’avons fait jusqu’à présent, et à poursuivre notre trajectoire de croissance. Je suis incroyablement fier de la performance de McCormick en ces temps sans précédent. Et à mesure que la crise s’apaisera, nous sortirons d’une meilleure entreprise en pilotant nos stratégies à long terme, en répondant au changement de comportement des consommateurs et en tirant parti des opportunités grâce à notre force relative.

J’aimerais maintenant me concentrer sur nos performances du deuxième trimestre et les mises à jour commerciales sur les segments des solutions de consommation et de saveur.

Nous avons un portefeuille mondial de saveurs vaste et avantageux, comme le montre la diapositive 7, qui continue de nous positionner pour répondre à la demande de saveurs dans le monde et développer notre activité. L’étendue et la portée de notre portefeuille à travers les segments, les zones géographiques, les canaux, les clients et les offres de produits créent un portefeuille équilibré pour favoriser la cohérence de notre performance dans un environnement volatil, comme en témoignent nos résultats du deuxième trimestre. Au cours du deuxième trimestre, le changement de comportement des consommateurs pour cuisiner et manger davantage à la maison, ou la consommation à domicile, a entraîné une augmentation substantielle de la demande de notre segment de consommation ainsi que des augmentations avec nos clients des entreprises de produits alimentaires emballés dans notre segment des solutions d’arômes. D’autre part, nous avons constaté une forte baisse de la demande de nos clients des restaurants et autres services alimentaires pour les produits hors domicile de notre portefeuille, qui représentait historiquement environ 20% de nos ventes annuelles totales. L’impact du passage à une plus grande consommation à domicile variait selon les régions en raison des niveaux différents de consommation hors domicile dans chacune. Bien que nous puissions subir des perturbations temporaires dans certaines parties de nos activités, la demande sous-jacente des consommateurs continue de soutenir notre croissance. Nous sommes convaincus que l’étendue et la portée de notre portefeuille continueront de différencier McCormick et de nous positionner pour une croissance continue.

En plus de notre portefeuille avantageux, plusieurs autres facteurs clés, comme le montre la diapositive 8, étaient à la base de la force de McCormick au deuxième trimestre. D’abord et avant tout, les consommateurs trouvent du réconfort dans les marques auxquelles ils font confiance, et nous sommes ici aujourd’hui pour eux comme nous le sommes depuis plus de 130 ans. Nous avons fait pivoter nos messages selon les besoins et nous nous connectons avec nos consommateurs pour les guider et inspirer leur cuisine savoureuse. Nous avons réagi à la perturbation importante en capitalisant sur nos capacités à travers l’organisation, en particulier notre chaîne d’approvisionnement, notre force de vente et nos équipes marketing, ainsi que par notre collaboration et nos partenariats à la fois en interne et en externe. Nous sommes tous unis pour gérer cette crise.

Permettez-moi maintenant de vous présenter les faits saillants de nos résultats du deuxième trimestre, qui témoignent de la valeur de nos produits et de nos capacités en tant qu’entreprise. Notre performance exceptionnelle au deuxième trimestre a été tirée par l’augmentation substantielle de la demande pour nos produits de consommation, les consommateurs recherchant des expériences savoureuses avec une saveur riche et authentique et des ingrédients sains et de haute qualité lorsqu’ils cuisinent davantage à la maison. Notre capacité à répondre à la demande croissante des consommateurs et à naviguer à travers les fortes baisses des produits hors domicile de notre portefeuille met en évidence notre agilité à répondre aux perturbations que nous avons tous connues tout en assurant la sécurité de nos employés. Nos résultats reflètent notre solide assise et l’efficacité de nos stratégies ainsi que l’engagement de nos employés à travers le monde. Ensemble, nous avons enregistré une croissance considérable des ventes, du bénéfice d’exploitation et du bénéfice par action. Chaque métrique a augmenté de deux chiffres en monnaie constante.

En commençant par la ligne supérieure. Les ventes du deuxième trimestre ont augmenté de 8% par rapport à la même période l’an dernier. En devises constantes, les ventes ont augmenté de 10%, principalement en raison de l’augmentation du volume et de la gamme de produits dans notre segment de consommation, partiellement compensée par la forte baisse des volumes dans notre segment des solutions d’arômes. Le résultat d’exploitation ajusté a augmenté de 21%, y compris un impact défavorable de 2% sur la devise, et la marge opérationnelle ajustée a augmenté de 210 points de base. Ces résultats sont attribuables à la hausse des ventes, à la composition favorable et aux économies de notre programme d’amélioration continue globale ou CCI.

Notre bénéfice par action ajusté du deuxième trimestre était de 1,47 $, soit 27% de plus que la période de 1,16 $ il y a un an, principalement en raison de notre solide performance opérationnelle.

Nos résultats du deuxième trimestre ont été exceptionnels, tirés par notre exécution réussie et rendus possibles par les fondamentaux positifs que nous avons mis en place pour gérer cette période de volatilité. Les investissements que nous avons faits et les capacités que nous avons construites, combinés à notre solide modèle d’affaires, nous ont préparés à exécuter à partir d’une position de force. Nous avons confiance en nos stratégies. Notre fondement sous-jacent est solide, car nous demeurons attachés à nos objectifs de croissance à long terme.

Permettez-moi maintenant de passer quelques minutes sur nos mises à jour commerciales, en commençant par la diapositive 10 avec notre segment de consommateurs. Les ventes ont augmenté de 26%, dont un impact défavorable de 2% sur les devises. En devises constantes, le chiffre d’affaires a progressé de 28%, largement alimenté par la crise du COVID-19. Nos actions tarifaires et nos plans de croissance étaient en place, donnant des résultats avant la crise. Et ces plans sont restés en place, bien que certains aient été ajustés et même renforcés, pour être exécutés en cette période difficile et aider nos consommateurs et nos clients à s’y retrouver également. Aux Amériques, nos données IRI indiquent que notre portefeuille de marque américain McCormick total a augmenté de 55% au cours du deuxième trimestre, ce qui est substantiel et reflète la force de nos catégories, les consommateurs cuisinant davantage à la maison. Et dans les données qui viennent d’être publiées mardi dernier pour la semaine terminée le 13 juin, les ventes de scanners pour le portefeuille total de la marque américaine McCormick sont restées solides, avec une croissance de 32%. Bien que nous nous attendions à ce que la consommation ne se poursuive pas à ce niveau très élevé de notre deuxième trimestre, vous pouvez voir qu’elle est toujours forte, et nous nous attendons à une croissance continue d’une augmentation de la cuisine de consommation à la maison pour durer pendant une période de temps.

Passons à nos envois. En devises constantes, les ventes des Amériques ont augmenté de 36% au cours du deuxième trimestre. La différence entre la croissance des ventes de scanners IRI aux États-Unis et nos expéditions peut être attribuée à plusieurs facteurs. Tout d’abord, l’épuisement des stocks pour répondre à l’incroyable flambée de la demande des consommateurs. Ensuite, une augmentation du niveau de croissance des prix dans les données du scanner en raison des promotions annulées et des changements de canaux. Enfin, bien que nous ayons connu une croissance importante au Canada, en Amérique latine et dans les ventes de marques maison, elles ont suivi le rythme de croissance des ventes de marque américaine.

Se concentrer sur le portefeuille de marque américain. Non seulement notre consommation a augmenté, mais nous avons également gagné des parts dans 9 des 11 catégories, y compris les épices et les assaisonnements, les mélanges de recettes sèches, la sauce piquante et la moutarde. Les taux de croissance dans la majorité de nos catégories dépassent les taux de croissance totaux des magasins et des centres de magasins. En fait, la consommation de notre portefeuille au cours du deuxième trimestre a augmenté de deux fois le taux en magasin. Nos catégories ne sont pas ce à quoi les consommateurs pensent lorsqu’ils s’approvisionnent. Ce sont les catégories que les consommateurs utilisent pour parfumer les repas qu’ils cuisinent à la maison. Nouveau et [renovated] les produits ont également contribué à la croissance de nos ventes au deuxième trimestre, comme nos mélanges de recettes sèches mis à jour pour une préparation instantanée en pot, offrant une solution encore plus pratique; et nos sauces épaisses Frank’s RedHot, introduisant la saveur de Frank aux trempettes et garnitures. Plus tard cette année, nous étendrons encore plus Frank avec le lancement d’apéritifs surgelés, de bouchées de poulet et de trempettes. Et plus tôt ce mois-ci, nous avons relancé notre sauce piquante OLD BAY avec une distribution étendue juste à temps pour réchauffer l’été.

Le détaillant se concentrant sur la conservation des articles de base dans les rayons des détaillants, il y a eu un certain ralentissement dans la vente de nos lancements de nouveaux produits. Mais nous sommes ravis du pipeline que nous poursuivrons l’année prochaine, et ceux que nous avons lancés ont obtenu de nouveaux essais exceptionnels. Nous augmentons la pénétration de nos ménages dans notre portefeuille avec une augmentation de 16% par rapport à l’année dernière, ce qui représente des millions de nouveaux ménages gagnés, et un nombre important d’essais de ces ménages ont été effectués dans plusieurs catégories. Les épices et les assaisonnements, les mélanges de recettes sèches et la sauce piquante ont connu les gains les plus importants, mais même des marques plus petites comme Simply Asia ont connu une croissance significative. Et notre taux d’acheteurs récurrents a augmenté de 11% au cours du trimestre, ce qui est remarquable étant donné que notre taux de répétition était déjà assez robuste.

Au cours du trimestre, nous avons lancé notre nouvelle campagne publicitaire de la marque américaine McCormick, It’s Gonna Be Great, qui est la campagne la plus performante de notre histoire de tests auprès des consommateurs. Cette campagne télévisée et numérique se concentre sur l’éducation des consommateurs sur ce qu’il faut faire, comment le préparer et renforcer la confiance dans la cuisine, ce qui est d’autant plus pertinent maintenant que les consommateurs cuisinent davantage à la maison. Nous continuons à concevoir des messages multimédias ciblés pour nous concentrer sur la cuisine à la maison et stimuler la croissance. Nous prévoyons d’augmenter nos investissements en marketing de marque au second semestre de cette année. La vitesse et l’agilité que nous avons acquises avec notre organisation d’excellence en marketing se sont révélées inestimables alors que nous transformons les informations en action et pouvons pivoter pour ajuster notre messagerie encore plus efficacement et efficacement pour capturer le moment. L’équipe a rapidement généré des informations, créant et déployant de nouvelles vidéos et des didacticiels qui vont des repas de semaine faciles en utilisant des agrafes de garde-manger à la fabrication du pain et des cocktails pour les happy hours virtuels. Cela est essentiel pour exécuter nos plans visant à créer des connexions plus profondes avec nos consommateurs en reliant leur expérience physique et numérique, ce qui est encore plus important aujourd’hui avec les consommateurs accélérant leur présence en ligne. Nos consommateurs recherchent de l’aide et de l’inspiration dans la cuisine, et nous sommes là pour eux, l’une des façons étant notre application Flavour Maker. Les visites de recherche biologique sur notre site mccormick.com ont augmenté de plus de 200% au deuxième trimestre par rapport à l’année dernière, les consommateurs de 18 à 34 ans enregistrant la plus forte augmentation, recherchant des recettes et apprenant à cuisiner. La jeune génération continue d’alimenter la demande de saveurs et nous essayons de trouver des moyens créatifs de communiquer avec eux. Nous personnalisons nos interactions avec les consommateurs. Comme nous sommes tous ensemble à la maison, nos chefs McCormick ont ​​invité les consommateurs dans leur cuisine à travers notre nouvelle série Instagram Cook With Us, permettant une connexion en tête-à-tête et donnant un vrai visage à McCormick. Les consommateurs marquent McCormick avec des publications de leur contenu généré par les utilisateurs, et nous nous engageons avec eux, notamment en incorporant une partie de leur contenu dans nos propres annonces et en offrant aux utilisateurs une chance de gagner un cours de cuisine virtuel personnel avec l’un de nos chefs.

Et enfin, il est essentiel pour McCormick de soutenir nos communautés, particulièrement en période d’incertitude. Notre organisation d’excellence en marketing a connu un énorme succès avec sa créativité et l’a appliquée récemment non seulement pour se connecter avec les consommateurs, mais pour faire une différence dans leur vie. Aujourd’hui, nous nous sommes associés à l’actrice Drew Barrymore et avons organisé ensemble un taco virtuel mardi soir appelé #TacosTogether, dans l’espoir d’encourager les autres à augmenter le don de 1 million de dollars de McCormick et à soutenir la campagne No Kid Hungry qui vise à garantir aux enfants un accès fiable à la nourriture pendant cette pandémie en cours. #TacosTogether a recueilli plus de 800 millions d’impressions dans le paysage médiatique, dépassant nos propres attentes de notre portée et créant une visibilité importante sur cette cause vitale. Dans l’ensemble, nous sommes convaincus que toutes les initiatives que nous avons en cours poursuivront notre trajectoire de croissance, à la fois avec nos précieux consommateurs existants et avec ceux que nous accueillons dans nos marques.

Passons maintenant à l’EMEA. Nos ventes en devises constantes ont augmenté de 26% avec une croissance généralisée dans la région et des gains de parts de marché dans la majorité de nos catégories sur nos marchés importants. La croissance de notre marque Vahiné en France a été excellente, tirée par la vanille et les produits de boulangerie. La consommation d’épices en milieu urbain a été forte sur tous les marchés, car les consommateurs cuisinent davantage à la maison et découvrent qu’ils ont besoin de nos produits pour des solutions de saveurs saines et savoureuses. La catégorie des mélanges de recettes sèches du Royaume-Uni attire de nouveaux acheteurs et la fréquence des achats augmente à mesure que les consommateurs recherchent des solutions pratiques. Et nos nouveaux produits stimulent la croissance de la catégorie, la marque Schwartz continuant de gagner des parts de marché et de conserver la position de leader que nous avons atteinte au dernier trimestre. Nos nouveaux plans de produits restent sur la bonne voie pour l’année dans l’ensemble de notre portefeuille EMEA, et nous continuons à travailler en étroite collaboration avec nos clients pour garantir que la demande élevée des consommateurs sera satisfaite, même en obtenant un placement supplémentaire pour notre portefeuille de marques auprès de certains détaillants alors que d’autres fabricants sont confrontés à une pénurie défis.

Nos solides campagnes de marketing de marque et nos connexions numériques avec le consommateur ont contribué à notre croissance au deuxième trimestre et nous ont donné confiance en la croissance future. Au début du trimestre, nous avons rapidement opté pour une augmentation de la recherche publicitaire numérique et des investissements sociaux dans les principales marques et marchés grâce à des informations en temps réel basées sur les données. Par exemple, nous avons créé un tableau de bord d’écoute sociale pour comprendre l’évolution des besoins et des sujets les plus pertinents pour nos consommateurs pendant la crise COVID-19. La cuisson étant le sujet le plus tendance pendant la crise, nous nous sommes associés à des sites Web culinaires et avons capitalisé sur plus de 600 éléments de contenu social de cuisson à domicile générés par les utilisateurs pour accroître notre interaction avec les consommateurs. [What’s providing] encore plus de pertinence, nous avons créé des sections de site Web de cuisine à la maison avec des pages de destination santé et bien-être, y compris des recettes saines et du contenu de blogueur, combinées avec le contenu de notre partenariat BuzzFeed, mettant en évidence les recettes et nos produits. Par exemple, les 13 herbes et épices que tout le monde devrait avoir dans son placard. Notre exécution des campagnes de boulangerie et de santé a généré plus de 20 millions d’impressions chacune au cours du trimestre.

À l’avenir, nous continuerons de saisir l’élan que nous avons acquis et notre pertinence auprès des consommateurs de la région EMEA grâce à l’activation de programmes similaires, des campagnes de marketing mettant en avant la supériorité des produits, des partenariats culinaires et nos lancements de nouveaux produits.

Dans la région Asie-Pacifique, nos ventes en devises constantes ont baissé de 13%, tirées par nos activités en Chine dans la province du Hubei, où se situe notre usine de Wuhan, qui a connu une fermeture prolongée début avril. La perturbation de Wuhan a eu un impact négatif sur la croissance des consommateurs APZ de 26 points de pourcentage. La baisse des produits de restauration de marque qui sont inclus dans notre segment de consommation en Chine, en dehors de Wuhan, a également contribué à la baisse des ventes. Sans ces impacts, les ventes de la région auraient augmenté, reflétant l’augmentation de la demande des consommateurs dans la région liée à l’augmentation de la cuisine à domicile.

En Chine, l’activité de consommation en dehors de la province du Hubei est solide, certains produits de notre portefeuille de condiments ayant doublé ou triplé leurs ventes par rapport au deuxième trimestre de l’année dernière. Les consommateurs recherchent des solutions pratiques, ce qui stimule la croissance de nos mélanges de recettes, des sauces hot pot aux saveurs du monde ainsi que des herbes et des épices. Et nous tirons parti de la réussite de nos nouveaux produits sur notre plateforme de vente directe aux consommateurs et accélérons le lancement de nos nouveaux produits, comme le lancement de nos vinaigrettes à salade à l’huile saine compressibles dans le commerce de détail au cours du troisième trimestre. Dans d’autres parties de la région qui accusent un retard sur la Chine après une phase de reprise, notre croissance est généralisée et nous gagnons des parts dans de nombreuses catégories. Dans toute la région, nous rencontrons également les consommateurs en ligne et avons orienté nos plans de marketing vers la cuisine de valeur et à gratter, que ce soit par le biais de notre défi de remise en forme Frank’s RedHot TikTok en Chine, nos chefs fournissant inspiration et instruction sur les médias sociaux à travers la région. ou par le biais de notre campagne « Restez calme et continuez » en Australie pour aider nos consommateurs et augmenter le potentiel de croissance du passage à la cuisine à la maison.

Dans toutes les régions, l’engagement numérique des consommateurs a augmenté de manière significative pendant les périodes de séjour à domicile, et nous avons observé une accélération de notre croissance du commerce électronique dans toutes les catégories avec une croissance à trois chiffres au deuxième trimestre, que ce soit en pure-play, cliquez et récupérez ou nos propres propriétés directes aux consommateurs, dans tous nos principaux marchés. Nous nous attendons à ce que le changement de comportement d’achat en ligne se poursuive, et nous sommes bien positionnés pour cela grâce aux investissements que nous avons faits et continuons de faire dans ce canal. Notre portefeuille de consommateurs et les plans que nous avons mis en place sont encore plus pertinents aujourd’hui qu’ils ne l’étaient avant la crise, car nous nous attendons à ce que l’augmentation de la cuisine à domicile se poursuive, ce qui renforce notre confiance dans notre volonté de stimuler la croissance future.

Passons à la diapositive 12 et à notre segment des solutions aromatiques. Les ventes en devises constantes pour le deuxième trimestre ont diminué de 16%, en raison de la forte baisse de la demande des restaurants et autres clients de la restauration, les repas à l’extérieur ayant été considérablement réduits en raison des restrictions COVID-19, avec une compensation partielle de la croissance continue. en ventes à nos clients de produits alimentaires emballés.

Malgré l’impact de COVID-19, notre fondation sous-jacente est solide et nous avons enregistré une forte croissance des ventes et une augmentation de la marge au cours des dernières années, plus récemment une croissance des ventes de 5% au premier trimestre de cette année, et nous pensons que nous aurions continué notre élan positif.

Aux Amériques, nos ventes ont baissé de 13% à taux de change constant. Bien que nous ayons enregistré une baisse de la demande chez les clients des services alimentaires de marque et des restaurants, les services alimentaires de marque ont eu un impact plus important, car notre clientèle hors domicile dans les Amériques est davantage orientée vers ce canal. Et nos clients de restauration rapide ont conservé des options de livraison et de plats à emporter, mais avec des menus limités. Dans les solutions de saveur, nous nous différencions par notre engagement client. Et bien que nos plans aient toujours inclus le renforcement de notre intimité cette année, ils ont été accélérés avec quelques pivots par la crise COVID-19. Grâce à notre soutien culinaire et marketing, nous aidons nos clients à s’adapter à l’évolution de l’environnement et, éventuellement, à la nouvelle normalité. D’un point de vue culinaire, nous avons développé des outils virtuels et collaborons avec nos clients pour fournir des solutions telles que la modification des menus à emporter, la réinvention des offres de menus avec un inventaire limité et l’optimisation des recettes pour les protocoles de sécurité COVID-19. Et d’un point de vue marketing, nous tirons parti de la puissance de nos marques comme Frank’s RedHot et OLD BAY avec des programmes promotionnels solides pour aider à créer un menu excitant. Enfin, comme de nombreux endroits s’éloigneront des condiments de table, nous nous tournons vers des emballages à portion contrôlée pour les repas et les emporter. Nous explorons également d’autres options pour étendre davantage notre offre en portions contrôlées.

En EMEA, où nous nous attendions au taux de déclin le plus significatif du COVID-19 [crisis], nos ventes ont diminué de 31% à taux de change constants par rapport à l’année dernière. Notre clientèle hors domicile dans cette région a davantage privilégié les QSR. Et fin mars, la plupart de ces clients ont complètement fermé leurs restaurants. Pas même le service au volant ou le emportement n’est resté ouvert. Comme je l’ai mentionné plus tôt, de nombreux QSR ont adapté leurs modèles et rouvert en juin, offrant des menus limités pour la livraison et le service au volant tandis que le dîner est resté fermé. Ils ont établi des plans de reprise agressifs, et nous démontrons notre vitesse et notre agilité en augmentant nos opérations et en répondant à la demande des clients selon un calendrier accéléré.

Dans la région Asie-Pacifique, en raison des blocages, fermetures et couvre-feux du COVID-19 dans la région, en dehors de la Chine, nos ventes en devises constantes ont diminué de 6%. Les QSR en Chine sont largement ouverts et nous assistons à une accélération, un QSR ayant même lancé une offre à durée limitée, ce qui a accru nos ventes ce trimestre. Dans le reste de la région, les mesures gouvernementales COVID-19 variaient ainsi que la capacité des clients à s’adapter. Bien que les QSR soient restés ouverts dans une certaine mesure, l’accent a été mis sur les éléments de base. Pour le reste de l’année, nous prévoyons un niveau réduit par rapport à l’année dernière pour les offres à durée limitée de nos clients, qui sont un important moteur de croissance dans cette région.

Pour aller de l’avant, nous continuons de travailler avec tous nos clients pour gérer la phase de récupération à mesure que les mesures COVID-19 diminuent. Les partenariats solides et différenciés que nous avons construits avec nos clients ont permis à notre solide collaboration de naviguer au cours du deuxième trimestre. Nous continuerons de le faire. Nous nous attendons à une reprise progressive, comme je l’ai mentionné plus tôt, et les QSR se rétabliront plus rapidement, le reste des services de restauration progressant plus lentement. Sur cette base, combinée à notre combinaison différente de restaurants à service rapide et d’autres clients de la restauration entre les régions, nous pensons que le rythme de reprise de la partie hors domicile de notre entreprise variera d’un marché à l’autre. Nous nous engageons pleinement à aider tous nos clients à reprendre leurs activités et nous nous attendons à ce que la demande revienne à mesure que la crise passe, comme nous le constatons dans la reprise en Chine.

La durée de cette période actuelle est incertaine. Le processus de récupération lent et évolutif dépend de nombreux facteurs, notamment la levée des restrictions, la réouverture complète des sites et les éventuelles résurgences. Nous avons des fondamentaux positifs en place pour gérer cette période de volatilité. Et avec notre confiance dans la bonne exécution de nos stratégies, nous poursuivrons notre trajectoire de croissance à long terme dans les solutions de saveurs.

J’aimerais maintenant faire quelques commentaires sommaires, comme on le voit sur la diapositive 13, avant de céder la parole à Mike.

À la base de notre croissance des ventes se trouve la demande mondiale et croissante des consommateurs pour une cuisine saine et savoureuse ainsi que la transparence concernant la source et la qualité des ingrédients et le désir d’acheter des marques patrimoniales. Cela résonne encore plus aujourd’hui que jamais auparavant. La saveur continue d’être une catégorie mondiale avantagée, et nous inspirons l’exploration des saveurs sur tous les marchés à travers tous les canaux et nous sommes alignés sur la demande des consommateurs en matière de bon goût, de commodité, d’options saines et d’engagement numérique. Notre alignement avec ces tendances à long terme, notre ampleur et notre portée et notre exécution de stratégies efficaces nous positionnent bien pour répondre à la demande accrue des consommateurs à travers nos produits et les produits de nos clients et stimuler la croissance des ventes. Ces comportements à long terme sont non seulement restés intacts pendant la crise, mais ont été accélérés à une importance encore plus grande. Peu importe quoi, où et quand les gens mangent et boivent, c’est probablement aromatisé par McCormick, et nous sommes fiers que nos marques McCormick aient la confiance des consommateurs et des clients du monde entier.

Nous continuons de maintenir une croissance des ventes équilibrée en nous concentrant sur la réduction des coûts pour accroître les marges et réaliser durablement une croissance des bénéfices. Nous avons une base solide, et dans un environnement qui continue d’être dynamique et rapide, nous nous assurons de rester agiles, pertinents et axés sur une croissance durable à long terme. Nos dirigeants et employés expérimentés appliquent nos stratégies, qui sont conçues pour créer de la valeur à long terme pour nos actionnaires, tout en réagissant aux changements en conséquence. Nous avons livré des résultats exceptionnels au deuxième trimestre au cours d’une période de grandes perturbations, ce qui prouve la force de notre modèle d’affaires. Nos stratégies sont efficaces pour renforcer notre confiance qu’elles continueront de stimuler la croissance future. Bien que nous sachions que le reste de l’année sera touché par un environnement incertain et des défis continus, nous sommes confiants dans la solidité de notre fondation sous-jacente et de notre performance. Je tiens à remercier les employés de McCormick du monde entier pour leur dynamisme et leur réussite et les remercier pour leurs efforts, leur engagement et leur adaptation à ce nouvel environnement.

Merci de votre attention et il me fait maintenant plaisir de céder la parole à Mike.

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [3]

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Merci, Lawrence, et bonjour à tous.

Je commencerai maintenant en fournissant quelques commentaires supplémentaires sur notre performance du deuxième trimestre, puis je discuterai de certaines de nos attentes pour le reste de l’année.

À partir de la diapositive 15. Au cours du deuxième trimestre, les ventes ont augmenté de 10% en monnaie constante. La croissance des ventes a été tirée par un volume et un mix nettement plus élevés dans notre segment de consommation, compensés par des baisses importantes dans notre segment des solutions d’arômes. Le chiffre d’affaires du segment Grand Public a progressé de 28% à taux de change constant, tiré par les régions Amériques et EMEA. Le passage à la consommation à domicile et à cuisiner davantage à la maison a entraîné une demande importante pour nos produits de consommation. La hausse du volume et de la composition a principalement contribué à l’augmentation des prix pour compenser partiellement l’inflation des coûts, contribuant également.

Sur la diapositive 16. Les ventes du segment des consommateurs dans les Amériques ont augmenté de 36% en devises constantes par rapport au deuxième trimestre de 2019. Cette augmentation a été généralisée, avec une croissance significative dans le portefeuille de marque McCormick, tant dans les canaux mesurés que dans le commerce électronique, ainsi qu’en produits de marque privée. De plus, les mesures de tarification que nous avons prises à la fin du premier trimestre pour compenser l’augmentation des coûts ont également contribué à la croissance. Dans la région EMEA, les ventes à la consommation en devises constantes ont augmenté de 26% par rapport à il y a un an, avec un volume et un mix plus élevés dans tous les pays de la région. Les moteurs de croissance les plus importants ont été nos desserts maison Vahiné en France, nos épices et assaisonnements de marque Schwartz et Ducros et nos mélanges de recettes sèches Schwartz. Les ventes à la consommation en Asie-Pacifique ont diminué de 13% en devises constantes en raison de la perturbation prolongée à Wuhan, qui, comme l’a mentionné Lawrence, a entraîné une baisse de 26 points de pourcentage des ventes aux consommateurs de la région. Cette baisse a été partiellement compensée par l’augmentation de la demande des consommateurs dans la région, tirée par les condiments en Chine et la croissance généralisée en Australie ainsi que la forte croissance du commerce électronique.

Passons à notre segment des solutions aromatisées à la diapositive 19. Les ventes en devises constantes du deuxième trimestre ont diminué de 16%, reflétant la baisse des produits hors domicile de notre portefeuille dans toutes les régions. Dans les Amériques, les ventes de solutions aromatiques en devises constantes ont baissé de 13%, en raison d’une baisse significative des ventes aux clients des services alimentaires de marque en plus des restaurants à service rapide. Cette baisse a été partiellement compensée par l’augmentation des ventes aux entreprises de produits alimentaires emballés et la tarification pour compenser les augmentations de coûts. En EMEA, les ventes en devises constantes ont baissé de 31%. La baisse est attribuable à une réduction importante des ventes aux clients des restaurants à service rapide, en plus de la baisse des ventes des services alimentaires de marque, partiellement contrebalancée par la croissance des ventes des entreprises d’aliments emballés et des prix pour compenser les augmentations de coûts. Dans la région Asie-Pacifique, les ventes de solutions aromatisées ont baissé de 6% à taux de change constant. Cette baisse est principalement due aux fermetures et fermetures liées au COVID-19 dans des pays autres que la Chine.

Comme le montre la diapositive 23, le bénéfice d’exploitation ajusté, qui exclut les frais spéciaux, a augmenté de 21% au deuxième trimestre par rapport à la même période l’an dernier. À taux de change constant, le résultat opérationnel ajusté progresse de 23% et est porté par une croissance importante dans le segment de la consommation, partiellement compensée par une baisse sensible du segment des solutions aromatisantes. Le bénéfice d’exploitation ajusté du secteur de la consommation a augmenté de 68% pour atteindre 232 millions de dollars. L’augmentation de 70% en monnaie constante est due à la hausse des ventes et aux économies de coûts induites par les ICC. Dans le segment des solutions aromatisées, le résultat opérationnel ajusté a baissé de 63% à 29 millions de dollars ou 61% en monnaie constante. Cette diminution est attribuable à une baisse des ventes et à un impact défavorable des coûts de fabrication résultant de la baisse des volumes de production, avec une compensation partielle des économies de coûts induites par CCI.

La marge bénéficiaire brute a augmenté de 230 points de base au deuxième trimestre par rapport à la même période de l’an dernier, principalement en raison de la combinaison de produits favorable résultant du transfert des ventes entre les segments et des économies de coûts induites par les ICC, avec une compensation partielle de la hausse des coûts de fabrication. La marge d’exploitation ajustée a augmenté de 210 points de base grâce à l’expansion de la marge brute.

Passons aux impôts sur les bénéfices à la diapositive 25. Notre taux d’imposition effectif ajusté du deuxième trimestre était de 18% et a été favorablement affecté par des éléments fiscaux distincts liés principalement à des améliorations de la structure de notre entité. Notre taux de l’exercice précédent était de 18,9% et a également été favorablement affecté par des éléments fiscaux distincts, principalement des levées d’options sur actions.

Le résultat des activités non consolidées s’est élevé à 10 millions de dollars au deuxième trimestre, une augmentation de 7% par rapport au deuxième trimestre de 2019.

En fin de compte, comme le montre la diapositive 27, le bénéfice par action ajusté du deuxième trimestre 2020 était de 1,47 $, contre 1,16 $ pour la période de l’année précédente. Cette augmentation est attribuable à une meilleure performance du résultat d’exploitation ajusté et à une baisse des intérêts débiteurs. Cette augmentation comprend également un effet défavorable des taux de change des devises.

À la diapositive 28, nous résumons les faits saillants pour les flux de trésorerie et le bilan de fin de trimestre. Notre flux de trésorerie provenant de l’exploitation s’est élevé à 356 millions de dollars pour le deuxième trimestre de 2020, une augmentation de 13% par rapport à 314 millions de dollars au premier semestre de 2019 et a été stimulé par une augmentation du bénéfice net. Nous continuons de constater des améliorations dans notre cycle de conversion de trésorerie, terminant le deuxième trimestre à 36 jours, en baisse de 6 jours par rapport à la fin de notre exercice 2019. Nous prévoyons une nouvelle année de solides flux de trésorerie. Nous avons remis 165 millions de dollars en espèces aux actionnaires sous forme de dividendes et utilisé 87 millions de dollars pour les dépenses en immobilisations au cours de cette période.

En avril, nous avons levé 500 millions de dollars grâce à l’émission d’une obligation à 10 ans avec un taux d’intérêt de 2,5%. Nous avons profité de l’occasion dans un environnement de taux d’intérêt bas pour renforcer davantage notre position de liquidité sur un marché volatil. Notre priorité est de continuer à avoir une utilisation équilibrée de la trésorerie: faire des investissements pour stimuler la croissance, y compris par le biais d’acquisitions; rendre une partie importante à nos actionnaires sous forme de dividendes; et de rembourser la dette.

Passons maintenant à notre discussion sur les perspectives et à certaines de nos attentes pour le reste de l’année, comme le montre la diapositive 29. Pour rappel, nous avons retiré les indications que nous avons émises en janvier lors de notre appel de résultats du premier trimestre fin mars, et nous devrait reprendre ses prévisions concernant cet appel de résultats. Bien que nous reconnaissions que notre performance a été solide jusqu’à présent en 2020, il nous reste encore nos trimestres les plus importants, et il y a toujours un niveau élevé d’incertitude quant au rythme et à la forme de la récupération du COVID-19 et aux résurgences potentielles de la pandémie, comme Lawrence l’a mentionné. Nous avons exécuté des scénarios basés sur diverses hypothèses, et étant donné le large éventail de résultats possibles, nous ne fournissons pas de conseils pour le moment. Je voudrais cependant souligner certaines attentes actuelles et fournir des hypothèses pour aider à la modélisation pour le reste de l’année.

Premièrement, nous prévoyons que le changement dans la consommation des consommateurs se poursuivra et que la préférence accrue pour la cuisine à la maison se maintiendra, mais pas au même niveau élevé qu’au deuxième trimestre, ce qui aura un impact favorable sur notre segment de consommation. Dans le segment des solutions aromatiques, nous nous attendons à ce que la demande de nos clients de produits alimentaires emballés revienne aux niveaux antérieurs à COVID-19 avec une variabilité continue par client. Nous pensons que la partie hors domicile de notre portefeuille de solutions de saveurs commence à se redresser. Nous prévoyons que la performance rebondira progressivement tout au long du second semestre; cependant, ne retournant pas au même niveau que l’an dernier.

Comme indiqué dans notre précédent appel aux résultats, nous continuons de prévoir que l’impact du COVID-19 en Chine réduira notre croissance totale des ventes nettes mondiales de 1% à 2% pour l’année. Nous continuons de nous attendre à des pressions inflationnistes à un seul chiffre, à des économies d’environ 105 millions de dollars sur l’ICC et à une augmentation à un chiffre à un chiffre des investissements en marketing de marque.

Au premier semestre, notre marge brute a été favorablement affectée par une composition plus élevée des ventes du segment des consommateurs. Nous nous attendons à ce que ce changement de mix se poursuive, mais pas dans la même mesure au second semestre. Nous avons réalisé des coûts COVID-19 supplémentaires au deuxième trimestre et nous prévoyons qu’ils se poursuivront au deuxième semestre, plus fortement pondérés au troisième trimestre plutôt qu’au quatrième trimestre. Nous prévoyons un impact négatif sur nos résultats financiers annuels des taux de change. Enfin, nos revenus provenant des activités non consolidées devraient être touchés de façon importante par les taux de change défavorables. Et en conséquence, nous prévoyons une baisse élevée à moyenne à un chiffre.

Comme Lawrence l’a mentionné, nous nous concentrons sur l’exécution et sommes prêts à jouer dans cet environnement dynamique comme nous l’avons fait jusqu’à présent, quel que soit le scénario. Nous sommes confiants de pouvoir gérer cette période de volatilité et de poursuivre notre trajectoire de croissance.

J’aimerais maintenant revenir à Lawrence pour quelques remarques supplémentaires avant de passer à vos questions.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [4]

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Merci, Mike.

Maintenant que Mike a partagé plus en détail nos résultats financiers et nos attentes pour 2020, je voudrais récapituler les principaux points à retenir, comme indiqué sur la diapositive 30.

Notre deuxième trimestre s’est déroulé au cours d’une période extraordinaire et nos résultats témoignent de la valeur de nos produits et de nos capacités en tant qu’entreprise. Notre capacité d’exécution pendant la volatilité du trimestre met en évidence notre agilité, notre solide assise et notre engagement envers nos employés. Nous deviendrons une entreprise plus forte en nous concentrant sur nos stratégies à long terme, en répondant au changement de comportement des consommateurs et en capitalisant sur les tendances mondiales et croissantes des consommateurs, qui se sont encore accélérées pendant la crise. Nous sommes confiants dans notre capacité à performer dans cet environnement dynamique et à poursuivre notre trajectoire de croissance. Notre engagement envers nos objectifs financiers à long terme n’a pas changé. Nous sommes positionnés de manière durable pour la croissance et continuerons à produire des résultats différenciés.

Passons maintenant à vos questions.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions de l’opérateur) Et notre première question vient de la lignée d’Andrew Lazar avec Barclays.

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Andrew Lazar, Barclays Bank PLC, Division de la recherche – MD et analyste de recherche principal [2]

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Sur la diapositive des perspectives pour le reste de l’année, vous avez parlé de la prévision d’une demande élevée du segment des consommateurs pendant une période de temps, et pourtant les ventes des – aux acteurs des aliments emballés au sein de votre entreprise de solutions d’arômes reviendront à la période antérieure à COVID-19 les niveaux. Et à première vue, ces 2 sembleraient peut-être un peu contradictoires, car s’il y a une demande élevée dans votre entreprise de marque, nous penserions que nous verrions également une demande élevée auprès d’autres clients de produits alimentaires emballés. Est-ce quelque chose avec votre mélange de clients, peut-être en termes de – ces clients dans les solutions de saveur? Ou y a-t-il potentiellement un peu de conservatisme si le type plus large de paysage des aliments emballés par les consommateurs reste quelque peu élevé de façon continue, si vous voyez où je veux en venir?

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [3]

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Je vois exactement où tu veux en venir, Andrew. Et en passant, pour vous et pour tous les participants à l’appel, nous sommes assis ici avec des masques. Et donc si nous sommes un peu étouffés et difficiles à comprendre, faites-le nous savoir et nous essaierons de parler. La composition des clients dans ce secteur est l’un des facteurs, et il existe une énorme variabilité entre nos différents clients, dont certains affichent toujours des chiffres solides et d’autres qui sont en baisse. Il y a un certain nombre – pour chacun d’eux, il y a une histoire qui va avec. Pour certains, ils sont également affectés par les ventes aux chaînes de restauration et de dépanneurs qui ont été déprimées et ne sont pas à la hauteur des performances actuelles. Autres – certains d’entre eux sont des fabricants de boissons qui réalisent également des ventes à travers les canaux à domicile et hors domicile. Et beaucoup, je dirai, sinon tous, ont réduit une partie de leur innovation et se sont concentrés sur un groupe central d’articles afin de répondre à la demande du côté de la vente au détail, qui a également, dans certains cas, contribué à un impact sur nous. Nous avons vu une forte augmentation initiale de la part de ces clients pendant la période de réapprovisionnement et au fur et à mesure qu’ils ajustaient leurs chaînes d’approvisionnement, mais nous avons vu cela se stabiliser régulièrement au cours du trimestre. Nous nous attendons donc à ce qu’il revienne progressivement à un rythme plus normal. J’ajouterai également, Andrew, que l’une des choses qui diffèrent entre McCormick et le reste de l’industrie est que pour la plupart de nos produits, herbes, épices, assaisonnements …

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [4]

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Assaisonnement…

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [5]

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Les condiments comme la moutarde et RedHot, Frank’s RedHot, peu importe si le consommateur a cuisiné le produit à la maison ou s’il l’a acheté dans un restaurant à emporter, et une partie de la nouvelle norme pour le service alimentaire dans son ensemble va être une plus grande proportion de c’est pour un service au volant à emporter loin de la consommation de locaux. Et Frank ne se soucie pas si vous l’apportez à la maison ou si vous le faites cuire à la maison.

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Andrew Lazar, Barclays Bank PLC, Division de la recherche – MD et analyste de recherche principal [6]

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Eh bien, cette sauce ranch Buffalo épaisse de Frank, je peux vous dire, est consommée comme de l’eau avec mon fils d’âge scolaire ici à la maison. Alors [I’ll agree with that].

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [7]

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Bien merci. Nous apprécions chaque colis. Notre…

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [8]

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[Or it’s a salad dressing too].

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [9]

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Oui. C’est une excellente vinaigrette. L’essai que nous avons obtenu sur les nouveaux produits que nous avons lancés a vraiment été l’un des avantages à long terme de la crise.

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Opérateur [10]

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Notre prochaine question vient de la lignée de Ken Goldman avec JPMorgan.

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Kenneth B. Goldman, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste principal [11]

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Deux de moi. Premièrement, vous avez parlé, je pense que la phrase que vous avez dite, d’annulations de promotions. De nombreuses entreprises avec lesquelles nous parlons parlent de retarder les promotions vers la fin de l’année. Vous avez utilisé le mot annulé. Ce n’est peut-être que de la sémantique, mais j’étais curieux de savoir si vous pensez que ces promotions ne reviendront pas nécessairement au cours du second semestre. Donc, je voulais juste obtenir votre couleur sur ce que vous voyez de l’environnement – dans l’espace des offres – de [deal bag] espace. Et puis la deuxième question, pour Mike. Mike, vous avez parlé du taux d’imposition bénéficiant des améliorations de la structure des entités dans les diapositives. Pouvez-vous simplement nous donner un peu plus de détails sur ce que c’est et comment cela pourrait affecter votre taux d’imposition à l’avenir?

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [12]

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Ken, je vais prendre la première partie de cela sur l’activité promotionnelle, et je me ferai un plaisir de laisser Mike s’occuper de la question fiscale.

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [13]

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Êtes-vous sûr de ne pas vouloir la question fiscale?

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [14]

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Le – Je veux m’assurer que nous sommes vraiment clairs sur ce point. Nous nous appuyons définitivement sur nos marques à travers cette crise. Notre activité de création de marque par notre engagement auprès des consommateurs, notre publicité, que ce soit par le biais des canaux traditionnels ou par le biais du marketing social et numérique, a non seulement été réduite, mais nous les avons intensifiés. Les consommateurs sont très intéressés par la cuisine en ce moment, et nous voulons profiter de cet intérêt, obtenir autant d’essais sur nos marques que possible, et cela fait partie de nous d’en sortir comme une entreprise plus forte. Les questions promotionnelles sont un peu différentes. Maintenant, avec la forte augmentation de la demande, nous avons dû essayer de gérer cette demande. Ainsi, la réduction de nos promotions et, dans certains cas, l’annulation des promotions ont fait partie de la gestion de cette énorme augmentation de la demande. Nous avons, dans nos activités aux États-Unis, connu une poussée et une traction soutenues et une croissance de la demande. Je ne sais pas quoi – je ne veux pas vraiment appeler ça une surtension parce que ce n’est pas un chargement de garde-manger. C’est la consommation de plus de 50% sur le trimestre, et il n’y avait tout simplement pas beaucoup de stock dans notre chaîne d’approvisionnement. Nous avons donc, en collaboration avec nos clients, réduit les promotions. Et dans certains cas, ils sont véritablement annulés. Je veux dire que nous ne pouvons pas revenir en arrière et répéter certaines promotions de grillades du Memorial Day que nous avons annulées. Ça ne va pas arriver. Je dirais que nous sommes aujourd’hui dans une position d’approvisionnement plus solide et nous rétablissons nos activités promotionnelles. Mais pendant – je dirais qu’en mai, nous avons largement suspendu l’activité de promotion commerciale …

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [15]

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Du point de vue fiscal, Ken, je veux dire – et juste pour vous ramener. Je veux dire, notre taux d’imposition sous-jacent dans le monde est d’environ 24% à 25%. Cela monte et descend vraiment en fonction de la composition géographique. Mais nous donnons une vue lorsque nous avons de la visibilité sur des éléments discrets, comme certaines de ces restructurations juridiques que nous faisons. Et nous en avons parlé plus tôt en janvier, même si c’est sous-jacent de 24% à 25%, nous avons dit que pour l’année, ce serait autour de 22% à cause de certaines choses que nous faisons. En tant qu’entreprise mondiale, grâce à bon nombre de nos entités mondiales, nous avons été – construits par le biais d’acquisitions – et au fur et à mesure que vous effectuez des acquisitions à l’échelle mondiale, il existe des stratégies fiscales qui se produisent plus tard pour profiter des pertes, des gains dans le monde entier. Nous avons donc une excellente équipe fiscale qui travaille sur ces choses. Et c’est – vous pouvez probablement enseigner une classe de commerce sur ce genre de choses, mais c’est très compliqué. Mais cela profite vraiment de certaines des infrastructures mondiales dont nous disposons, et nous vous donnons un aperçu lorsque nous savons que ces choses peuvent se produire.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [16]

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Ken, avant que nous …

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Kenneth B. Goldman, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste principal [17]

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Alors le – oui. Je suis désolé.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [18]

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Aller de l’avant. Avez-vous eu un suivi sur la question fiscale? Parce que je veux revenir en promotion une seconde.

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Kenneth B. Goldman, JPMorgan Chase & Co, Division de la recherche – Analyste principal [19]

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Je déteste dire que je le fais, mais je le fais. Très rapidement, Mike. Je suppose que l’implication est que nous ne devrions pas modéliser quoi que ce soit nécessairement inhabituel à l’avenir en termes de renversement de cela. Est-ce la conclusion?

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [20]

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Non, absolument pas. 100% non.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [21]

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D’accord, d’accord. Ken, encore un point sur la promotion. Donc, même avec le – je veux dire l’élévation que nous constatons à Nielsen et à l’IRI et les gains de parts arrivent malgré la réduction de la promotion. Je voulais juste souligner ce point.

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Opérateur [22]

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Notre question suivante vient de la lignée de Robert Moskow avec le Crédit Suisse.

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Robert Bain Moskow, Crédit Suisse AG, Division de la recherche – Analyste de recherche [23]

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J’espérais que vous pourriez en savoir un peu plus sur le déchargement des stocks que vous avez vu dans le commerce de détail américain. Vous avez mentionné cela comme l’un des facteurs expliquant l’écart entre la croissance de la consommation des consommateurs et les livraisons. Avez-vous une idée de combien de semaines d’inventaire vous êtes en baisse par rapport à la normale? Et quel est le plan pour le dernier semestre de l’année? Allez-vous essayer de rétablir les niveaux de stock à la normale? Ou est-ce juste un peu comme le bouche-à-oreille pendant un certain temps?

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [24]

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Je pense que oui. Je vais donc dire que, tout d’abord, cette [reduction] en inventaire n’est pas un plan du détaillant. Les chaînes d’approvisionnement ont été mises au défi de suivre la hausse de la demande. Cela a été un défi pour nous, principalement sur la capacité de fabrication des Amériques. Et cela a été une période difficile pour les détaillants en raison de la forte augmentation de la demande et de leur capacité à recevoir réellement les produits. Et pendant une bonne partie de ce trimestre, ils ont priorisé des choses comme les produits en papier et les produits d’assainissement, qui sont assez encombrants, et donc tout leur temps et leur capacité à recevoir n’ont pas toujours – nous a toujours permis de reconstituer les stocks. Mais nous sommes – au moins il y a un délai d’une semaine entre l’achat et le signal de réapprovisionnement. Il y a donc certainement au moins une semaine qui a été retirée des stocks commerciaux. Et les détaillants veulent certainement obtenir un meilleur approvisionnement. Vous pouvez le voir dans les données du scanner car les points de distribution sont en panne. Cela se reflète dans les situations de rupture de stock. Nous voulons donc que cela soit reconstitué et nous y travaillons. Notre capacité à répondre à cette demande a été très bonne au cours des premières semaines. Mais comme elle a continué à un rythme soutenu, elle a vraiment chuté au cours du mois de mai. Et nous avons pris de nombreuses mesures pour initialement étendre nos – juste nos capacités logistiques et notre capacité à répondre à la forte augmentation de la demande, puis nous avons changé – et ensuite – et comme nous avons supprimé ce goulot d’étranglement, notre capacité de fabrication est devenue le point de pression. Nous avons donc pris des mesures pour augmenter les effectifs. Nous avons optimisé les horaires. Et d’ici le – vraiment d’ici le quatrième trimestre, nous serons soit 24/7 ou 24/5 dans toutes nos installations, non seulement aux États-Unis, mais partout dans le monde. Nous avons fait des investissements en capital à court terme autour de la capacité de mélange. Et franchement, nous avons recruté d’autres co-fabricants en tant que partenaires stratégiques afin de répondre à l’augmentation de la demande.

Nous avons donc vraiment dépassé le point bas de notre capacité à servir les clients, que nous avons atteint vers la fin du trimestre, et notre service s’est amélioré de semaine en semaine depuis. Et nous pensons que nous serons en – que nous serons en bonne position pour répondre à la demande. Et cet inventaire sera restitué au système, ce qui sera un moteur d’une certaine croissance des volumes le reste de l’année. Mais la vraie clé est exactement ce qui se passe avec la demande des consommateurs et quelle est la force de cette forte préférence pour la cuisine à la maison pendant le reste de l’année.

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Robert Bain Moskow, Crédit Suisse AG, Division de la recherche – Analyste de recherche [25]

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Et si je peux demander un suivi à cela. Est-ce la période de l’année en ce moment où vous commencez à parler aux détaillants du marchandisage pour la saison des fêtes? Et que leur direz-vous normalement qui serait différent cette fois-ci par rapport à ce que vous auriez pu leur dire dans le passé?

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [26]

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Oui. Cette conversation est en cours en ce moment parce que, bien sûr, les détaillants sont préoccupés par l’approvisionnement pour la saison des fêtes. Et que – en ce moment, nous pensons que nous allons être en bonne position pour nous rencontrer, [the studies say], une demande très forte au quatrième trimestre, et c’est vers cela que nous guidons nos détaillants.

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [27]

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Oui. La bonne nouvelle, Rob, est que nos articles de vacances ont tendance à être plus longs et plus efficaces à produire. C’est un ensemble différent de celui qui est produit maintenant. Cela nous donne donc des possibilités là-bas.

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Opérateur [28]

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Notre prochaine question vient de la lignée d’Alexia Howard avec Bernstein.

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Alexia Jane Burland Howard, Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Division de la recherche – Analyste principale [29]

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D’accord. Donc 2 questions. Premièrement, étant donné qu’un consommateur n’utilisera qu’un peu d’un pot d’épices plein pour préparer un seul repas, ce qui vous donne la certitude que nous ne verrons pas un ralentissement marqué des ventes chez les consommateurs une fois que ces acheteurs auront entièrement approvisionné le gamme de prix différents dont ils ont besoin pour leurs recettes de répertoire pour cuisiner à partir de zéro? Je suppose que je demande s’il pourrait y avoir une falaise ponctuelle temporaire à un moment donné. Et puis ma deuxième question est plus large, étant donné les récents commentaires du Dr Fauci sur la façon dont les problèmes de santé chroniques ont contribué aux effets disproportionnés du COVID-19 sur la communauté afro-américaine aux États-Unis, comment pensez-vous des problèmes systémiques comme les déserts alimentaires ou un apartheid alimentaire et le rôle que McCormick et le système alimentaire plus largement peuvent jouer pour résoudre ces problèmes d’injustice raciale?

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [30]

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Ce sont deux questions très différentes, et cette dernière question a plusieurs facettes. Je vais donc essayer de résoudre ces deux problèmes. Tout d’abord, bon nombre de nos produits sont à usage unique. Je veux dire qu’une grande partie de l’augmentation de la demande que nous constatons provient de nos mélanges de recettes sèches, par exemple, qui seraient un produit à usage unique. Nos marinades humides sont à usage unique. Et le simple niveau d’augmentation de la cuisine indique que les consommateurs passent par leur approvisionnement en épices. Je veux dire que ce n’est pas – je veux dire que nous avons eu un niveau très élevé d’achats répétés au cours du – même au cours du deuxième trimestre. Donc, les consommateurs – nous obtenons certainement un nouvel essai, mais nous avons eu une augmentation de 11% du taux d’acheteurs réguliers en même temps que nous avons eu une augmentation de 16% de la pénétration des ménages. Et vous savez comment cela fonctionne. Habituellement, lorsque votre pénétration augmente, votre taux de répétition diminue pendant un certain temps car vous amenez des utilisateurs plus légers. Cela a été – je veux dire, il y a un niveau élevé d’utilisation. Et nous ne voyons aucune preuve que les consommateurs ont construit des stocks dans leur garde-manger. Ce n’est tout simplement pas une catégorie de stock. Nous sommes une catégorie d’utilisation …

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [31]

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Vous n’achetez pas 3 bouteilles de cannelle.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [32]

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Droite. Les gens craignent de manquer de cannelle et achètent donc 3 bouteilles comme ils pourraient acheter 3 paquets de papier hygiénique. Nous pensons donc que les consommateurs achètent pour leur utilisation et leur consommation immédiates, et nous ne pensons pas qu’il y aura un quelconque besoin de déstockage des consommateurs. Et j’irai encore plus loin à ce sujet, que nos propres données d’enquête, parce que nous faisons un suivi hebdomadaire avec les consommateurs, montrent que la plupart des consommateurs n’ont qu’une semaine ou 2 de nourriture à portée de main. Et donc ils ne sont pas approvisionnés en nourriture (inaudible).

Maintenant, sur la question des déserts alimentaires et d’une alimentation saine et de la justice sociale, je veux – je pourrais faire un discours à ce sujet, et je l’ai en fait plusieurs fois, mais j’essaierai de ne pas faire un trop grand discours avec il. Mais tout d’abord, notre portefeuille est généralement avantagé en termes de santé et de bien-être. La plupart des produits que nous vendons sont intrinsèquement bons pour vous, dans les herbes et les épices, par exemple, et sont faibles ou inexistants dans des choses comme le sel, le sucre et les graisses. Et ils sont disponibles à une gamme complète de prix et nous vendons dans tous les canaux. Mais nous sommes vraiment largement accessibles aux gens quel que soit leur niveau de revenu ou où qu’ils se trouvent. Et même lorsqu’ils ne peuvent pas se rendre dans un magasin, nos efforts en matière de commerce électronique et de numérisation permettent l’accès par livraison directement à leur domicile. Et en fait, en période de difficultés économiques également, nous avons tendance à surperformer, ce qui montre simplement que nos produits sont valorisés. Au cours de cette crise, nous avons toujours soutenu les banques alimentaires. Et pendant que nous traversions cette crise, nous avons soutenu les banques alimentaires dans une vingtaine de pays. Et nous avons introduit des fonds de secours pour les restaurants dans des villes comme Baltimore et la Nouvelle-Orléans, où nous avons nous-mêmes des opérations importantes et où ces industries sont des employeurs importants et souffrent vraiment. Et notre soutien total aux organismes de bienfaisance liés à l’alimentation pendant cette crise a été d’environ 2 millions de dollars. Nous avons fait un engagement de 1 million de dollars au début, mais nous avons largement dépassé cet engagement. Maintenant Alexia, il y a une question beaucoup plus large de justice sociale, de racisme systémique, et McCormick, je crois, est l’un des bons gars sur cette question. Un de nos principes fondamentaux en tant qu’entreprise est le pouvoir des personnes, et nous sommes fondés sur le principe du respect de l’individu et avons des programmes de longue date pour nous assurer que les groupes sous-représentés ont toutes les opportunités d’épanouissement professionnel au sein de l’entreprise. Et je pense que nous avons d’abord donné l’exemple en interne avec les femmes et les minorités et les employés LGBTQ et d’autres groupes sous-représentés pour nous assurer qu’ils sont représentés dans la direction de McCormick, jusqu’à un ensemble très diversifié – un conseil d’administration très diversifié, qui comprend 4 femmes, 2 noirs, 1 nord-africain et une latina, donc – et nous avons été bien reconnus en externe pour cela. Nous sommes l’un des 50 premiers de DiversityInc en termes de possibilités d’emploi pour les minorités et les femmes et autres groupes sous-représentés. La deuxième chose est que nous nous sommes exprimés publiquement et avons vraiment pris une position publique qui a généré une réponse pas toujours favorable à moi personnellement. Mais nous avons pris position publiquement, donc les messages internes et externes de l’entreprise et de moi personnellement, contre le racisme, la discrimination, l’injustice; et explicitement en faveur de Black Lives Matter. Nous nous sommes donc prononcés sur cette question. Et au-delà de parler, il est important d’agir. Et nous avons de solides programmes de développement pour les femmes et en particulier dans les minorités américaines, et nous avons engagé un financement supplémentaire pour lutter contre l’injustice raciale, fournir de la nourriture et des soins de santé, revenir à votre question initiale, et d’autres services essentiels aux – aux communautés noires. J’espère donc que c’est une réponse complète, et je serais heureux de vous suivre.

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Opérateur [33]

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La question suivante vient de la lignée de Faiza Alwy avec Deutsche Bank.

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Faiza Alwy, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Analyste de recherche [34]

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Je voulais donc tout d’abord suivre la chaîne d’approvisionnement. Je pense que vous aviez mentionné dans vos remarques préparées qu’il y avait des matières premières où vous voyez une certaine pression. Je voulais juste obtenir plus de couleurs à ce sujet. Et puis j’ai un suivi.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [35]

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Génial. Eh bien, je serai heureux de dire que, tout d’abord, je ne veux pas créer une perception erronée, donc je suis vraiment content que vous ayez posé cette question. Je pense que l’approvisionnement mondial a en fait été l’un des points forts pour nous et a été un véritable différenciateur qui nous a permis de surmonter cette situation. Nous avons un aperçu très précoce de ce sourcing qui pourrait être un point de pression en raison de nos opérations à Wuhan, qui – nous avons donc vu cette crise éclater dès le début, et nous avons commencé à développer des plans d’urgence et un sourcing alternatif en janvier. Et je pense que nous en avons parlé lors de notre appel de fin d’année et dans certains médias au cours de la première semaine de février. Cela a donc été une vraie victoire pour nous. Toute chaîne d’approvisionnement dans n’importe quelle industrie aura été mise au défi pendant cette période. Il y a donc eu une série continue de défis, mais je dirai que notre capacité à nous approvisionner en matières premières et en emballages n’a pas eu d’impact significatif sur notre service, et nous pensons que nous sommes très avantagés dans ce domaine. [Mike, do you want to jump in]?

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [36]

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Oui. Comme nous en avons parlé dans le passé, nous achetons plus de 14 000 matières premières et articles d’emballage dans le monde. Donc – et comme l’a dit Lawrence, nous n’avons vraiment pas eu de pénurie importante de ventes à cause de cela.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [37]

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Et l’échelle est un avantage dans ce domaine. Nous sommes vraiment la seule, je dirai, la seule entreprise de taille à pouvoir disposer des ressources sur le terrain, dans les zones d’approvisionnement réelles de certaines de ces matières premières, en particulier les plus importantes. Et cela s’est avéré inestimable, car nous avons pu travailler localement avec des fournisseurs locaux sur les marchés émergents d’où proviennent bon nombre de nos matières premières, travailler avec les fournisseurs locaux, la logistique locale et les autorités locales pour maintenir la fluidité de nos matières premières …

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [38]

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Quand vous voyez des gros titres comme quand le COVID frappe en Inde et qu’ils ferment le pays, notre chaîne d’approvisionnement mondiale, ils veulent travailler avec ces gens pour sortir nos produits. Ils ont donc fait un excellent travail.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [39]

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Oui.

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Faiza Alwy, Deutsche Bank AG, Division de la recherche – Analyste de recherche [40]

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D’accord. Génial. Et puis juste le nouvel ajout de capacité aux États-Unis dont vous avez parlé. Je suis curieux de savoir si c’est quelque chose que vous aviez prévu de faire et que vous avez pu accélérer cette année. Et je suppose que la vraie question sous-jacente est la suivante: comment pensez-vous de la demande à long terme en dehors de ce qui se passe avec COVID en ce moment et au tour de l’année prochaine? Je veux dire, pensez-vous que vous créez une sorte de nouvelle génération de gens qui aiment cuisiner ou qui au moins s’y sont mis à l’aise? Votre point de vue sur la demande à long terme serait utile.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [41]

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Oui. Sûr. Eh bien, du côté de la chaîne d’approvisionnement, je vais prendre cette partie en premier, nous ne nous attendions pas à une croissance de la demande aussi importante cette année. Et donc ces choses – ce que nous faisons aux États-Unis – en particulier dans notre fabrication aux États-Unis pour créer une capacité supplémentaire sont toutes de nouvelles choses que nous faisons en réponse à une situation dynamique incroyable. Nous avons un plan d’immobilisations à long terme. Nous avons effectivement parlé à l’extérieur …

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [42]

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Nous en avons parlé au CAGNY, construisant la chaîne d’approvisionnement du futur.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [43]

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Exactement. Et qu’au cours des 3 dernières années, notre véritable objectif du point de vue des capitaux a été de renforcer nos capacités et nos capacités en Asie et dans d’autres marchés émergents et que, à partir de cette année, nous nous sommes tournés vers l’Europe occidentale et les États-Unis en particulier. Et nous avons donc certains, un certain nombre de grands projets en cours, et cela ne fera qu’accélérer notre réflexion dans cet espace. En ce qui concerne la création de la demande, en ce moment, nous pensons vraiment que les consommateurs vont continuer à cuisiner davantage à la maison pendant une longue période, ce qui sera constructif pour notre croissance. Et de plus, la nouvelle norme pour les restaurants va impliquer une plus grande consommation de plats à emporter à la maison, comme je l’ai mentionné dans une question précédente. Et cela va également être constructif pour nos marques de consommation d’herbes, d’épices, d’assaisonnements et de condiments. Les gains que nous obtenons en termes de part et de pénétration des ménages, ce qui, soit dit en passant, se traduit par des millions de nouveaux ménages, et l’augmentation des taux de répétition que nous constatons tous indiquent que les consommateurs essaient nos marques. Ils les aiment assez pour les acheter à nouveau et ils ont clairement de bonnes expériences qui, pour beaucoup d’entre eux, seront la nouvelle habitude. Tout le monde cuisine plus à la maison et trouve que c’est facile, amusant et économique.

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Opérateur [44]

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La question suivante vient de la lignée de Chris Growe avec Stifel.

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Christopher Robert Growe, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Division de la recherche – MD et analyste [45]

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Appréciez l’heure de ce matin et toutes les couleurs que vous avez données. Je veux juste poser, tout d’abord, 2, je pense, des questions assez faciles. Avez-vous rationalisé vos références pendant cette période? Vous concentrez-vous davantage sur ces éléments essentiels? Et puis, qu’est-ce que cela a fait pour l’espace d’étagère était l’une de mes questions. Et puis la deuxième question était juste les coûts liés aux COVID au cours du trimestre. Et je pense que vous avez indiqué qu’ils allaient atteindre un sommet au troisième trimestre. Cela signifie-t-il simplement qu’ils sont supérieurs au deuxième trimestre, au troisième trimestre? Et puis comment penser à ce que cela – si vous le pouvez, ce niveau de coûts global.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [46]

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Je vais donc prendre la première partie de cela et laisser Mike parler des coûts COVID. Mais le – en termes de SKU, nous avons priorisé nos SKU les plus vendus afin de maximiser notre débit et notre service au client, ce qui signifie qu’il y a un groupe, je les appelle, de SKU secondaires qui ont – que ni – où nous avons suspendu la production ou avons – avons simplement réduit la production à une base plus disponible. Et nous devions le faire pour nous offrir des courses plus longues sur les meilleurs vendeurs. Et nous l’avons fait en coopération avec les détaillants. Nous sommes – à mesure que notre capacité augmente, nous les ajoutons, mais nous avons fait une certaine gestion des SKU. Maintenant, je dirais que l’un des enseignements que nous avons traversés et que nos détaillants ont également acquis est que la rationalisation des SKU apporte certains avantages en termes d’efficacité et de réduction de la complexité. Et donc je pense que suite à cela, certaines de ces références, nous ne serons probablement jamais remises en service. Et de nombreux détaillants examinent également leur assortiment et proposeront probablement un assortiment inférieur à l’avenir. Je pense qu’ils n’évaluent pas seulement leurs SKU, ils évaluent les marques qu’ils portent. Je pense que les détaillants vont vouloir simplifier cette entreprise, et ils constatent que certaines des petites marques qu’ils portaient ajoutent une duplication et une complexité inutiles et tout simplement [aren’t important]. Et je pense que cela contribue aux gains de parts que nous constatons. Je pense que cela va nous donner beaucoup plus de traction au deuxième semestre, en particulier avec nos initiatives de gestion de catégorie et le programme de réinvention des allées que nous avons pour les herbes et les épices.

Mike, tu veux prendre …

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [47]

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Chris, sur les coûts COVID, nous estimons que nous allons dépenser dans la fourchette de 30 millions de dollars du point de vue du coût des marchandises vendues pour l’année, vraiment réparties entre le deuxième et le troisième trimestre. Nous ne voyons pas beaucoup au quatrième trimestre. C’est assez incertain maintenant, selon la durée de COVID. Mais je pense simplement que les deuxième et troisième trimestres seront les dépenses les plus importantes pour des choses comme le salaire essentiel que nous avons eu pour nos travailleurs essentiels dans les usines et les CD, les congés payés, beaucoup d’EPI que nous avons dû acheter, certains petits radiations de stocks. Mais pensez-y comme de l’impact des deuxième et troisième trimestres.

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Christopher Robert Growe, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Division de la recherche – MD et analyste [48]

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Et juste pour être clair à ce sujet, Mike. Il a été dit que 3Q était supérieur à 4Q, mais cela signifie-t-il nécessairement que 3Q est supérieur à 2Q? Ou est-ce que le deuxième trimestre est en quelque sorte le niveau le plus élevé de l’année, puis il est en quelque sorte – toujours plus élevé mais plus bas au troisième trimestre?

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [49]

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Je dirais qu’ils sont à peu près les mêmes.

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Opérateur [50]

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Notre prochaine question vient de Peter Galbo de Bank of America.

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Peter Thomas Galbo, BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – Associé [51]

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Un seul de moi. Mike, dans le communiqué de presse de ce matin, il y a eu pas mal de discussions autour de l’effet de levier et du désendettement des coûts fixes associés aux volumes plus ou moins élevés dans les 2 types de segments parents. J’imagine, existe-t-il un moyen de déterminer pour nous dans quelle mesure l’amélioration de la marge ou le désendettement est dû à cet effet de levier sur les coûts fixes à mesure que nous y pensons? Les volumes seront évidemment toujours en hausse chez les consommateurs mais peut-être pas autant, et cela peut nous aider d’un point de vue modélisation sur les marges.

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [52]

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D’accord. Peter, je vais répondre à cela. Et Peter, vous avez lu le livre de Charles Dickens de A Tale of Two Cities. C’est vraiment l’histoire de 2 segments. Du point de vue des consommateurs, évidemment, avec ces énormes augmentations de volume, nous avons beaucoup de bons leviers fixes. De l’autre côté, les solutions aromatiques, nous ne l’avons pas fait. Pour l’entreprise, ce n’était vraiment pas si positif dans l’ensemble. Ce que vous voyez à la ligne de marge brute, une bonne – plus de la moitié de cette augmentation est due à la composition du segment, car le consommateur a des marges plus élevées que les solutions d’arôme à la ligne de marge brute et à la ligne de marge opérationnelle. Donc, je ne le ferais pas – tout dépend au cours des 6 prochains mois de ce qui se passera avec cette demande des consommateurs et la demande de solutions de saveurs. Mais je le ferais – ce n’était pas un impact significatif global pour l’entreprise du point de vue d’un effet de levier fixe, d’autant plus que nous avions certains des coûts COVID liés à la fabrication supplémentaires au T2.

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Opérateur [53]

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Notre dernière question vient aujourd’hui de la lignée de David Driscoll de DD Research.

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David Christopher Driscoll, DD Research LLC – Fondateur et PDG [54]

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D’accord, je vais essayer d’en faire un bon. Je veux faire un suivi sur les marges. Je tiens à dire que la plus grande variation qui, selon moi, s’est produite dans mon modèle par rapport à vos chiffres réels et à votre consensus, d’ailleurs, était l’écart sur les marges, Mike. Je veux donc y revenir, non? Ventes en hausse de 8%, résultat opérationnel en hausse de 21%. Plus précisément dans ce segment de consommation, la marge est en hausse de 600 points de base, peut-être un peu plus que cela, et le volume en hausse de 25%. Donc, j’aime vraiment ce point de levier de volume qui vient d’être soulevé il y a une seconde, et je sais que vous l’avez mélangé avec toute l’entreprise. Mais si nous restons concentrés sur le segment des consommateurs pendant un moment, est-il juste que le segment des consommateurs ait bénéficié d’un effet de levier substantiel sur le volume? je connais [where] l’effet de levier sur le volume fonctionne probablement dans l’autre sens dans l’autre segment, mais je voudrais juste parler du consommateur pendant un moment. Serait-il juste de dire que c’est le premier point à l’origine de l’amélioration de la marge des consommateurs?

Et puis honnêtement, le vrai point de tout cela est d’essayer de comprendre comment projeter vers l’avant. Vos quartiers ont beaucoup de saisonnalité en termes de marges. Si vous deviez obtenir le même pop de 25 points aux volumes au troisième trimestre chez les consommateurs que vous avez obtenu au deuxième trimestre, pourrions-nous simplement ajouter 600 points de base à la marge des consommateurs? Ou y a-t-il des effets saisonniers drôles qui réduiraient ces types de levier? Je m’inquiète simplement de la tendance saisonnière de vos marges et de la façon dont nous pourrions penser à ces facteurs, compte tenu des impacts énormes du trimestre en cours. Désolé pour la longue question.

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Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président exécutif et directeur financier [55]

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Oui. Non, généralement – et je répondrai à cela et Lawrence pourra y ajouter quelque chose. Généralement, nous construisons des marges tout au long de l’année dans le – je vais parler du consommateur maintenant. Je veux dire que le quatrième trimestre est généralement notre activité à plus forte marge en raison de ces articles de vacances. Le deuxième trimestre a été assez extraordinaire. Il y avait beaucoup d’effet de levier à la disposition des consommateurs en raison des augmentations énormes, je veux dire, à deux chiffres – élevé ou moyen à deux chiffres, ce qui signifie 50% dans certains cas, des augmentations. Je serais un peu prudent, cependant, parce que les choses – comme si vous regardez A&P, par exemple. A&P pour l’entreprise a augmenté de 1% et de quelques pour cent de plus pour le consommateur. Maintenant que cela est – et nous allons intensifier davantage au cours du second semestre, mais – pour arriver à cette orientation à un seul chiffre que nous avons donnée. Cependant, même si nous n’avons pas dépensé un pourcentage énorme, des choses comme les médias de travail sont à deux chiffres dans le monde. Certaines de nos économies CCI proviennent de A&P, nous sommes donc vraiment en train de nous pencher sur A&P. Mais vous verrez que la ligne A&P augmentera dans le second 6. Cela réduira donc ces 600 points de base d’un certain nombre. Nous avons eu un très bon mix de produits au cours du trimestre ainsi qu’un mix de segments du côté des consommateurs, un bon mix de produits aussi. Je serais juste un peu prudent en essayant de prendre le deuxième trimestre et de l’étendre à l’année …

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [56]

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Je tiens également à souligner que nous ne donnons pas d’orientation, car il y a tellement d’incertitude, et je ne veux pas me contenter d’en dire trop sur la marge brute ici, car cela nous amène dans un domaine où nous pourrions peut-être fournir plus d’orientation que nous sommes prêts à. Mais certainement, le mélange entre les segments, dans la mesure où il y a plus de consommation à la maison et moins à l’extérieur, va être un avantage pour nos marges et, en conséquence, nous aurons un effet de levier sur le – ou un désendettement basé sur ces tendances de volume.

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David Christopher Driscoll, DD Research LLC – Fondateur et PDG [57]

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Et puis les gars, si je peux juste me faufiler dans un dernier – désolé, allez-y.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [58]

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Non non Non. c’était bien. Aller de l’avant.

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David Christopher Driscoll, DD Research LLC – Fondateur et PDG [59]

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D’accord. Non, l’autre, juste parce que c’est – je pense que c’est assez important et difficile à modéliser. Dans votre activité dans la région EMEA, vous avez parlé de l’impact des QSR et du fait qu’en Europe, il a pratiquement été fermé au cours du dernier trimestre. Où en est-il aujourd’hui? Et avons-nous – est-il raisonnable de penser que ces restaurants à service rapide feront beaucoup de service au volant et de plats à emporter? Et pour que les entreprises voient – votre entreprise voit une amélioration substantielle parce que vous n’êtes tout simplement pas dans un verrouillage total comme vous l’avez été au cours du dernier trimestre. J’ai donc l’impression qu’il y a une grande variation à venir, mais tirez-moi si c’est quelque chose …

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [60]

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Je pense – non, non, je pense que nous l’avons souligné. Et en fait, je pensais que nous avons essayé de clarifier cela dans les remarques, mais peut-être – nos remarques ont été extraordinairement longues, et je m’en excuse. Le restaurant – les restaurants à service rapide en Europe ont fermé complètement fin mars. Je pense que c’est que – je ne parle pas [out of] école. [Or there are] clients, et donc je ne veux pas entrer dans le guidage de leur entreprise. Mais tous leurs PDG ont déclaré publiquement qu’ils étaient fermés. C’est donc là-bas. Mais ils ont également tous rouvert en juin et fortement vers le service au volant et le ramassage, mais ils ont à peu près tous rouvert au mois de juin. Je m’attendrais donc à mieux voir cela au troisième – au troisième trimestre. Et je dirai le défi – je mentionnerai simplement, quand nous parlons de chaîne d’approvisionnement, c’est l’un des défis que nous avons eu et où nous avons dû être vraiment agiles et réactifs parce qu’ils ont fermé avec un préavis de quelques jours pour nous, complètement au ralenti une installation, puis ils ont littéralement recommencé avec un préavis d’environ une semaine et nous avons donc dû monter en puissance. Et nous avons travaillé avec eux.

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Opérateur [61]

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À ce moment, je remettrai l’appel à Lawrence Kurzius pour ses derniers commentaires.

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Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [62]

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Génial. Eh bien, merci à tous pour vos questions et pour votre participation à l’appel d’aujourd’hui. Et je me rends compte que ça a duré un peu, et je vous remercie de votre patience.

McCormick est un leader mondial de la saveur, et nous nous différencions par son portefeuille large et avantagé qui continue de stimuler la croissance. Nous avons une entreprise en croissance et rentable avec un portefeuille équilibré qui favorise la cohérence de nos performances dans l’environnement volatil dans lequel nous opérons actuellement. Nous livrons de la saveur à tous les marchés et canaux tout en répondant rapidement aux changements dans les industries et le monde avec de nouvelles idées, innovations et objectifs. L’un des risques les plus importants pour toute entreprise n’est pas préparé à répondre avec agilité à une perturbation importante et inattendue. Nous connaissons tous cette perturbation maintenant, et McCormick est bien préparé non seulement pour y faire face, mais pour en sortir plus fort. Avec un accent incessant sur la croissance, la performance et les personnes, nous sommes convaincus que nos stratégies nous permettront de devenir encore mieux positionnés pour stimuler la croissance future et créer de la valeur à long terme pour nos actionnaires.

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Kasey A. Jenkins, McCormick & Company, Incorporated – VP de l’IR [63]

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Merci, Lawrence, et merci à tous d’avoir rejoint l’appel d’aujourd’hui. Si vous avez d’autres questions concernant les informations d’aujourd’hui, veuillez me contacter.

Ceci conclut l’appel de ce matin. Merci, bonne journée et j’espère que tout le monde reste en bonne santé et en sécurité.

ifeddal

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