6 août 2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de Coca-Cola European Partners PLC jeudi 6 août 2020 à 11h30 GMT

* Manik H. Jhangiani

Evercore ISI Institutional Equities, Division de la recherche – Senior MD, Head of Global Beverages Research & Fundamental Research Analyst

Bonne après-midi. Je m’appelle Michelle et je serai votre organisatrice de conférence aujourd’hui. En ce moment, je souhaite la bienvenue à tous à la conférence téléphonique sur les résultats du premier semestre 2020 de Coca-Cola European Partners.

Je voudrais maintenant céder la parole à Sarah Willett, vice-présidente, Relations avec les investisseurs. Vous pouvez commencer votre conférence.

Merci et bon après-midi en Europe, ou bonjour aux États-Unis. Merci à tous de vous joindre à nous aujourd’hui. Je suis ici avec Damian Gammell, notre PDG; et Nik Jhangiani, notre directeur financier.

Avant de commencer par nos remarques liminaires sur nos résultats du premier semestre et la mise à jour du COVID-19, je voudrais vous rappeler nos mises en garde. Cet appel contiendra des commentaires prospectifs de la direction et d’autres commentaires et déclarations reflétant nos perspectives. Ces commentaires doivent être pris en compte conjointement avec les mises en garde contenues dans le communiqué de ce matin. Ainsi que les mises en garde détaillées figurant dans les rapports déposés auprès des autorités britanniques, américaines, néerlandaises et espagnoles. Une copie de ces informations est disponible sur notre site Web à l’adresse www.cocacolaep.com.

Les remarques préparées aujourd’hui seront faites par Damian et Nik et accompagnées d’un diaporama. Après des remarques préparées, nous passerons l’appel à vos questions. Et après la diffusion Web, une transcription complète sera disponible dès que possible sur notre site Web.

Je vais maintenant céder la parole à notre PDG, Damian.

Merci Sarah, et merci encore à tous ceux qui se sont joints à nous aujourd’hui. Il est clair que nous continuons tous de vivre et d’opérer à une époque sans précédent et incertaine. Alors tout d’abord, je voudrais exprimer notre sincère gratitude et nos remerciements à tous ceux qui ont été et continuent de nous garder en sécurité et en bonne santé. Je vous remercie.

Nous avons une solide franchise avec des fondamentaux solides, une entreprise solide, bâtie sur des gens formidables, un excellent service et d’excellentes boissons. Nous sommes entrés en 2020 avec une bonne dynamique. Ensuite, la pandémie a frappé les marchés et nos communautés. Notre réponse, toujours rapide, et nous avons démontré notre agilité et notre résilience ces derniers mois. Nous avons et continuerons de donner la priorité au bien-être de nos employés, au service de nos excellents clients, en soutenant nos communautés et en prenant des mesures pour protéger nos performances et économiser nos liquidités, comme vous l’aurez vu dans nos résultats aujourd’hui. Nous pensons que le trimestre le plus touché est maintenant derrière nous. Cependant, nous sommes confrontés à l’incertitude. L’ampleur de la pandémie est imprévisible et son impact sur toutes les entreprises se poursuit. Beaucoup de nos clients continuent à fonctionner à capacité réduite et certains points de vente restent fermés, et la consommation en déplacement, en particulier, reste sous pression.

Avec tout cela à l’esprit, nous sommes très concentrés sur la conduite d’une forte reprise au second semestre. Nous sommes confiants quant à l’avenir de notre entreprise, et cet avenir continuera d’être soutenu par une stratégie numérique et de développement durable améliorée. Vous aurez déjà vu cette diapositive, mais nous venons d’une condition de force. CCEP a accompli beaucoup de choses depuis la fusion et nous avons tenu nos engagements. Nous continuons à opérer dans une catégorie attrayante et très précieuse. Nous bénéficions d’une taille et d’une position de leader sur nos marchés, y compris le segment en ligne de plus en plus important. Et surtout, nous avons également un fantastique portefeuille de marques, de produits et d’emballages appréciés de nos consommateurs et clients à travers l’Europe.

Nous créons beaucoup de valeur pour ces clients et fournissons un excellent service. Nous avons travaillé pour construire un bilan très solide. Nous générons beaucoup d’argent. Et nous avons un accès solide en cas de besoin à des liquidités, et nous restons plus alignés que jamais avec notre plus grand partenaire franchisé, Coca-Cola Company. Notre objectif reste de faire tout cela de la manière la plus durable possible. Et je suis très privilégié de travailler avec 23 000 collègues engagés, talentueux et très engagés au CCEP.

Passons maintenant à notre réponse à la pandémie. Cela a été rapide, comme je l’ai dit plus tôt, et je suis très fier de la façon dont tous nos collègues et nos partenaires ont fait preuve d’une extraordinaire capacité d’adaptation et d’accélération de la tâche dans des temps très difficiles. Nous avons détaillé les principales mesures que nous avons prises lors de notre mise à jour de trading du premier trimestre. Alors aujourd’hui, brièvement, en guise de récapitulation et de mise à jour.

Premièrement, la protection de notre peuple, qui, comme je l’ai mentionné, reste la priorité numéro un. Nous avons mis en place des mesures globales conformes aux orientations. Le travail à domicile à grande échelle ressemble désormais presque à la nouvelle norme, soutenu par un support numérique amélioré avec des mesures spécifiques pour nos collègues sur les sites ou sur le terrain. Nous continuons également à apporter un soutien au bien-être émotionnel et mental ainsi qu’une stratégie de communication très complète. Nous avons assuré la continuité de l’approvisionnement de nos produits tout au long de la pandémie, avec les marques que les gens voulaient acheter, en déplaçant la production si nécessaire sur nos sites et en priorisant les SKU de base.

Avec nos communautés, nous continuons à travailler en étroite collaboration avec la société Coca-Cola, en apportant une aide financière substantielle à la Croix-Rouge et à d’autres ONG locales. Nous avons jusqu’à présent fait don de plus de 650 000 caisses unitaires de produits dans les pays où nous opérons ainsi que l’accès à nos ressources logistiques et de transport pour le travail de secours. Et nous avons pris les bonnes mesures pour protéger notre entreprise à long terme. Et nous avons augmenté la cadence des revues de leadership avec nos équipes, notre conseil d’administration et la société Coca-Cola, tout en apprenant également d’autres embouteilleurs du système Coca-Cola.

Nous avons été et continuons d’être extrêmement disciplinés du point de vue des coûts sur les CapEx ainsi que sur le coût des marchandises et des OpEx pour nous assurer que toutes les dépenses sont pertinentes et essentielles.

Et enfin, dans une perspective plus large, vous vous souviendrez que nous avons officiellement retiré nos prévisions pour l’année 2020 complète en mars. Nous avons suspendu notre programme de rachat d’actions. Nous avons renforcé nos liquidités sur les marchés de la dette. Et tandis que le Conseil continue de reconnaître pleinement l’importance des retours en espèces pour les actionnaires, la décision a été prise de reporter l’examen d’un dividende annuel 2020 au troisième trimestre. Donc, dans l’ensemble, une réponse très rapide et solide à la pandémie.

Alors maintenant, regardons notre performance au premier semestre. Je suis particulièrement heureux que nous ayons continué à prendre des parts de marché de valeur au premier semestre selon Nielsen, à la fois en magasin et en ligne. Nous avons constaté des changements de comportement dans la société au cours des derniers mois, et les gens vivent, achètent et travaillent désormais très différemment, y compris une augmentation significative de la demande d’épicerie en ligne. Nous étions forts dans cette base avant la crise, et cela nous sert bien aujourd’hui.

Dans l’ensemble, nos revenus d’épicerie en ligne ont augmenté de 35% au premier semestre, ce qui s’est traduit par des gains de part de valeur de 150 points de base. Et comme les restrictions de verrouillage ont limité la socialisation loin de chez eux, nous avons continué de constater une forte croissance de la livraison de nourriture en ligne via les portails, tels que les REIT et takeaway.com, avec une croissance des revenus d’environ 30% au premier semestre. Mais surtout, notre dynamique numérique va bien au-delà de la simple épicerie en ligne.

Nous avons également accéléré nos plateformes B2B pour permettre à nos clients et grossistes de faire encore plus facilement affaire avec nous. Nous avons un portail gagnant avec myccep.com, maintenant disponible sur tous nos marchés, avec des fonctionnalités qui continuent de s’améliorer et d’encourager une plus grande portée client. Nous comptons actuellement environ 30000 clients utilisant la plate-forme, une augmentation de 300% depuis la fin de l’année dernière, et ce nombre continue de croître, bien que la plupart de nos groupes de canaux hors domicile aient été fermés pendant une grande partie du deuxième trimestre.

Nous avons un grand portefeuille de marques. Coca-Cola Zero Sugar était la marque NARTD n ° 1 pour la croissance de la valeur absolue au cours du premier semestre, une réalisation fantastique compte tenu du carnet de commandes. La catégorie de l’énergie a également été résiliente, menée par Monster, qui a connu une croissance du volume et des revenus de 7% et 8%, respectivement, soutenue par de nouvelles saveurs telles que Pacific Punch et une offre de multipack plus large sur des marchés tels que la GB.

Comme je l’ai mentionné plus tôt, l’une de nos principales priorités a été de protéger notre P&L. Nous restons sur la bonne voie pour réaliser entre 200 et 250 millions d’euros d’économies discrétionnaires sur les OpEx en année pleine, et Nik en parlera plus tard. Et enfin, notre durabilité reste une priorité clé pour notre entreprise. Nous avons continué à faire de nouveaux progrès au cours de la première mi-temps, sur lesquels j’aborderai maintenant.

Notre plan d’action intégré de développement durable s’appuie désormais sur des objectifs de réduction des émissions de carbone intégrés à nos plans d’incitation à long terme. Cela fait du CCEP un des premiers utilisateurs de cet espace. Nous ferons plus pour réduire notre empreinte carbone, améliorer nos emballages et soutenir de nouvelles solutions d’emballage et continuer à utiliser moins d’eau. Vous verrez ici quelques exemples de certains des progrès que nous réalisons sur nos objectifs de développement durable.

Je suis particulièrement fier que la Suède soit récemment devenue notre premier marché de PET 100% recyclé et le premier du système Coca-Cola. Nous avons également récemment signé la déclaration de relance et d’amélioration des affaires, un appel à l’action pour les chefs d’entreprise et les gouvernements du monde entier pour qu’ils accordent la priorité à l’action climatique fondée sur la science dans leurs efforts de récupération du COVID-19. Nous appuyons de tout cœur ce programme. Et pour nous, la pandémie a renforcé notre détermination à aller plus loin et plus rapidement dans la construction d’un avenir meilleur et plus vert pour notre entreprise, dont nous continuerons de partager les détails avec vous en temps voulu.

Je voudrais maintenant passer la parole à Nik pour parler plus en détail des finances. Merci Nik.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [4]

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Merci, Damian, et merci à tous d’avoir pris le temps d’être avec nous aujourd’hui. Ici, vous verrez notre résumé financier du premier semestre. Notre chiffre d’affaires a baissé de 16% sur une base neutre en termes de change, en raison d’une baisse de 26% au deuxième trimestre, reflétant l’impact d’une pandémie. Notre COGS par caisse a augmenté de 3,5% sur une base comparable et neutre en termes de change, principalement en raison d’un sous-recouvrement de nos coûts fixes. Ceci, combiné à une réduction de 11,5% des coûts d’exploitation grâce aux économies d’exploitation discrétionnaires, a conduit à un résultat opérationnel comparable de 398 millions d’euros, en baisse de 48% sur une base comparable et neutre en termes de change.

Je parlerai plus en détail des revenus, du COGS et de l’OpEx plus en détail sous peu. Notre taux d’imposition effectif comparable est tombé à 24%, principalement en raison de la baisse des taux d’imposition sur les sociétés en France et en Belgique ainsi que de l’évolution du mix des bénéfices. Cela s’est traduit par un résultat dilué par action de 0,57 EUR, en baisse de 50% sur une base comparable et neutre en termes de change. Nous avons vu des résultats globalement neutres sur le flux de trésorerie disponible, reflétant l’impact sur le chiffre d’affaires de la pandémie, les CapEx chargés au premier semestre et une augmentation du jour des créances.

Comme vous le savez, la génération de flux de trésorerie disponibles a été une priorité fondamentale de notre activité et nous avons livré plus de 3 milliards d’euros au cours des 3 dernières années civiles. Dès que la pandémie a frappé nos marchés, nous avons accéléré l’examen de toutes les sources et utilisations de l’argent liquide afin de préserver une flexibilité maximale. Cela comprenait le report de projets CapEx non critiques, pour lesquels nous restons sur la bonne voie pour réaliser des économies de 200 millions d’euros pour l’année entière. Nous prévoyons toujours un CapEx 2020 d’environ 350 millions d’euros, hors contrats de location, dont environ 240 millions d’euros ont été dépensés au cours du premier semestre.

Concernant le fonds de roulement, nous avons choisi de manière proactive de soutenir nos clients loin de chez eux pendant cette période difficile. Dans certains cas, cela s’est traduit par une prolongation des délais de paiement, ce qui se traduit par une augmentation d’environ 13 jours de réception par rapport à la même période l’an dernier. Nous nous attendons à ce que cet impact soit temporaire. Et pour rappel, nous venons d’une base de fonds de roulement solide, ayant livré environ 650 millions d’euros d’améliorations au cours des 3 dernières années civiles, dont une réduction de 14 jours des jours de créances.

Comme Damian l’a mentionné précédemment, nous pensons que le trimestre le plus touché est derrière nous. À l’approche du second semestre, nous nous attendons à ce que notre flux de trésorerie disponible s’améliore de manière significative, reflétant la saisonnalité générale de notre activité, l’atténuation des effets de la pandémie et nos CapEx étant pondérés sur le premier semestre, comme je l’ai mentionné.

Enfin, sur les retours aux actionnaires, nous avons restitué environ 130 millions d’euros aux actionnaires, une nouvelle suspension de notre programme d’un milliard d’euros, que nous avions annoncé en mars. Et sur le dividende, j’en parlerai plus en détail dans le contexte de nos perspectives pour l’année 2020 plus tard dans la présentation.

Permettez-moi maintenant de vous donner un aperçu de l’impact du COVID-19 sur notre entreprise au cours du premier semestre, principalement au deuxième trimestre. L’impact le plus significatif a été sur notre chaîne loin de chez soi. Si l’exposition varie selon les marchés l’an dernier, ce canal représentait 39% de notre volume et 43% de notre chiffre d’affaires, avec des marchés comme la Grande-Bretagne et l’Espagne, particulièrement touchés compte tenu des expositions plus élevées.

Au plus fort de la crise, nous pensons qu’environ 75% des points de vente hors domicile étaient fermés. Ces fermetures ont entraîné une baisse de 50% des volumes hors domicile au cours du deuxième trimestre. Nos mesures de distanciation sociale ont été levées, le nombre de points de vente ouverts séquentiellement s’est amélioré tout au long du trimestre et nous estimons désormais qu’environ 70% des points de vente sont ouverts.

Les échanges sur le canal domestique ont également été volatils, avec des volumes en baisse de 3,5% au deuxième trimestre. Les volumes ont initialement bénéficié du stockage des ménages lorsque la pandémie a frappé nos marchés pour la première fois, mais cela s’est rapidement inversé et nous avons constaté une réduction de la fréquentation des supermarchés, car les mesures de distanciation sociale se sont traduites par des achats physiques clairs dans l’ensemble. Cela a été partiellement compensé par une augmentation de la demande d’épicerie en ligne, comme Damian en a parlé plus tôt. La pandémie a clairement eu un impact significatif sur la façon dont les gens font leurs achats aujourd’hui, comme en témoigne le moins grand nombre de courses dans l’ensemble, mais avec des paniers de plus grande taille et moins de consommation courante.

Le graphique de droite montre qu’aucune des deux chaînes n’est à l’abri de cette tendance, les deux chaînes étant exposées au plus petit pack de consommation immédiate à portion individuelle. Ces packs représentent généralement environ 35% du volume du groupe, environ 1/4 étant généralement vendu par le biais du canal domestique via les formats de devanture et de supermarché. Sans surprise, les futurs emballages de consommation, tels que les grandes boîtes en PET et les emballages multiples, fonctionnent mieux, même si cela varie selon le marché. Par exemple, en France, les restrictions initiales (inaudibles) et les déplacements ont entraîné une diminution des déplacements commerciaux vers les supermarchés et les hypermarchés en dehors de la ville.

Dans l’ensemble, nous avons donc constaté une baisse de volume de 22% au deuxième trimestre avec une amélioration séquentielle des tendances mensuelles, comme le montre la diapositive suivante.

Alors que les restrictions se sont atténuées tout au long du trimestre, nos volumes se sont également améliorés, passant d’une baisse de 36% en avril à une baisse de 9% en juin. Cette réouverture du point de vente reflétait la réouverture du canal hors domicile, mais aussi une augmentation de la mobilité des consommateurs avec la levée des mesures de distanciation sociale, aidant également le canal domestique. Ces tendances se sont poursuivies en juillet avec des volumes globalement similaires à ceux de juin, reflétant l’assouplissement progressif des restrictions.

Bien entendu, les restrictions n’ont pas disparu. Comme l’a dit Damian plus tôt, bon nombre de nos clients hors domicile qui ont rouvert le font à capacité réduite et la consommation en cours reste sous pression. Le taux d’amélioration a beaucoup varié sur nos marchés en raison de différences d’approche, de calendrier et d’étendue de la levée des restrictions de verrouillage.

Par exemple, les points de vente HoReCa ont pu ouvrir à partir de mai par étapes en Allemagne et en Espagne, mais pas avant début juillet pour la Grande-Bretagne. La combinaison d’un canal, d’un pack et d’un mix géographique défavorables a entraîné une baisse de 5% du chiffre d’affaires par caisse au deuxième trimestre et une baisse de 2% pour le premier semestre avec une tendance à l’amélioration en juillet, reflétant les réouvertures à l’étranger dans la péninsule ibérique, que je viendrai revenir et parler sous peu.

Pour rappel, le revenu hors domicile par caisse est environ 15% supérieur à celui du canal domestique. Et les packs de consommation immédiate sont également relutifs à mélanger par rapport aux packs multiples ou aux gros PET.

Permettez-moi maintenant de fournir plus de détails sur les revenus par zone géographique. Compte tenu des commentaires détaillés des zones géographiques fournis dans le communiqué, je souhaite me concentrer sur Iberia ayant clairement souffert de manière disproportionnée de cette pandémie et fournir une mise à jour sur nos négociations avec les clients. Comme vous le savez, Iberia surpasse les indices dans son exposition au canal hors domicile, qui sert généralement d’avantage par rapport aux autres marchés. En incluant les volumes de cash and carry, qui représentaient l’an dernier environ 12,5% des volumes d’Iberia, son exposition totale au canal hors domicile est d’environ 60% contre plus de 30% pour des marchés comme la France et l’Allemagne.

En conséquence, les fermetures de HoReCa et la baisse associée des emballages de consommation de verre et de médias ont profondément impacté à la fois le volume et le chiffre d’affaires par caisse, entraînant une baisse totale du chiffre d’affaires de 48% au deuxième trimestre, bien que cela se soit amélioré séquentiellement tout au long du trimestre avec la réouverture des points de vente.

Et comme souligné plus tôt dans l’année, nous avons assisté à des perturbations temporaires au cours du premier semestre alors que nous continuons à négocier avec une poignée de clients.

Bien que je sois heureux que nous ayons initialement pu convenir avec succès de plans tarifaires locaux, en principe, certains aspects internationaux ont été retardés, et l’impact qui en résulte est visible dans la performance des revenus de la France et de l’Allemagne, en particulier. Notre priorité est et continuera d’être de mener la catégorie de la création de valeur durable pour nos clients, et nous avons la ferme intention de résoudre ce problème le plus rapidement possible.

Passons maintenant à COGS. Comme vous le savez, les économies de coûts du point de vue COGS sont plus limitées, avec généralement environ 85% de nos coûts totaux étant variables, comme vous pouvez le voir ici. Cela inclura nos achats de concentrés et de produits finis pour 45 points de pourcentage, qui ont naturellement chuté en ligne avec notre modèle d’incidence, reflétant la baisse de notre chiffre d’affaires par caisse.

Les matières premières représentent 25% supplémentaires et ont été principalement favorables avec la baisse des prix du PET et de l’aluminium, partiellement compensée par une augmentation des prix du sucre. Veuillez garder à l’esprit que notre exposition aux matières premières est largement couverte pour cette année. Nous sommes désormais également couverts à environ 80% pour 2021, ce qui nous donne une bonne visibilité sur notre exposition aux matières premières.

Environ 15 points de pourcentage se rapportent aux coûts de fabrication et au D&A, qui sont tous deux largement fixes. Et comme prévu, nous avons constaté un impact négatif sur notre COGS par caisse unitaire, résultant du sous-recouvrement sur cette base de coûts fixes, compte tenu de la baisse des volumes produits. Cet effet, combiné à un impact défavorable sur le mix principalement dû à une demande plus élevée de canettes, qui coûtent plus cher à fabriquer, a entraîné une augmentation de 3,5% du COGS par caisse unitaire sur une base comparable et neutre en termes de change. Nous prévoyons que cet impact se modérera au second semestre à mesure que les volumes s’amélioreront.

Surtout, nous sommes entrés dans la crise avec une solide compréhension de notre base de coûts, compte tenu des travaux en cours autour d’initiatives de compétitivité accélérée, ce qui nous a permis de réagir encore plus rapidement lorsque la pandémie a frappé nos marchés. La baisse du résultat opérationnel a donc été modérée par une action vigoureuse sur les dépenses discrétionnaires au-delà de l’épargne purement variable, malgré quelques coûts ponctuels supplémentaires qui entrent dans l’entreprise, tels que les créances irrécouvrables, les radiations de stocks et les équipements de protection pour nos collègues. .

Certains coûts ont naturellement diminué au niveau de la main-d’œuvre saisonnière étant donné l’été plus calme ainsi que les déplacements et les réunions. Nous avons également assoupli nos dépenses de marketing commercial et réduit nos dépenses promotionnelles. Notre action au premier semestre pour protéger le P&L nous a mis fermement sur la bonne voie pour atteindre la réduction discrétionnaire d’OpEx annoncée précédemment de 200 millions d’euros à 250 millions d’euros sur une base annuelle. Pour rappel, nous verrions qu’environ 2/3 de notre total OpEx est fixe et 1/3 est variable comme ventilé sur cette diapositive.

Surtout, la crise nous permet d’accélérer nos initiatives de compétitivité pour devenir une entreprise encore plus agile et efficace. Nous ne laisserons pas cette opportunité. Par conséquent, nous prévoyons que certaines de ces économies de coûts seront permanentes, par exemple, car nous prévoyons moins de déplacements selon la norme de l’entreprise.

Nous sommes entrés dans la crise avec un bilan solide, reflété dans nos notations investment grade, après s’être rapidement désendettés depuis la fusion grâce à une forte génération de cash flow libre. Nous avons un profil équilibré des échéances de la dette à long terme et nous sommes heureux d’obtenir un financement supplémentaire de 850 millions de dollars sur les marchés de la dette grâce à 2 transactions au cours du premier semestre, en profitant des conditions de marché favorables. Ces produits continuent de nous fournir des liquidités et une flexibilité supplémentaires, y compris le remboursement de la dette venant à échéance plus tard dans l’année.

Nous continuons également d’avoir accès à d’autres sources de liquidités, notamment environ 900 millions d’euros de liquidités et 1,5 milliard d’euros de FCR liés au développement durable. Et ceci est soutenu par un programme de papier commercial multidevises de 1,5 milliard d’euros, dont environ 300 millions d’euros ont été émis. Nous disposons donc de liquidités abondantes, nous offrant une flexibilité financière dans l’environnement incertain actuel. Et surtout, il n’y a aucune clause restrictive sur notre dette à long terme ou nos facilités.

Alors enfin, avant de clore sur les finances, je voulais évoquer brièvement la façon dont nous envisageons le solde de 2020. Nous restons incapables de donner une orientation annuelle compte tenu du manque de visibilité au second semestre. Cela dit, certains facteurs méritent d’être soulignés. Nous pensons que le trimestre le plus touché est derrière nous. Cependant, nous sommes toujours confrontés à de nombreuses incertitudes sur le reste de l’année.

Nous restons concentrés sur la conduite d’une reprise aussi forte que possible au second semestre. Et Damian reviendra et en parlera dans un instant. J’ai déjà parlé de COGS et d’OpEx, mais d’un point de vue technique, nous prévoyons maintenant un taux d’imposition pour l’année complète d’environ 24% par rapport aux prévisions précédentes de 25% en raison de la baisse des taux d’imposition des sociétés sur certains marchés et de la répartition géographique des bénéfices. . Et en ce qui concerne notre dividende, le conseil continue de reconnaître l’importance des rendements en espèces pour les actionnaires. Bien que l’activité continue de s’améliorer chaque mois, compte tenu de l’incertitude persistante de l’impact de la pandémie, le Conseil continue de croire qu’il est approprié de reporter l’examen du dividende 2020 au lieu de 2 acomptes sur dividendes jusqu’au T3, lorsque la visibilité se sera améliorée et, de bien sûr, en ligne avec notre cadence normale.

Revenons maintenant à Damian pour terminer. Damian?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [5]

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Merci Nik. Comme je l’ai dit plus tôt, nous sommes très concentrés sur la poursuite d’une reprise plus forte que possible en seconde période. Nous avons réévalué notre architecture de pack de prix tout en optimisant notre efficacité promotionnelle pour tenir compte des changements de comportement des acheteurs. Donc, nous concentrer davantage sur les gros packs, réduire nos SKU, qui au plus fort de la pandémie étaient en baisse de plus d’un tiers, nous a aidés à assurer la disponibilité et la visibilité des produits pour nos clients. Elle a également amélioré l’efficacité de notre chaîne d’approvisionnement, que nous sommes évidemment déterminés à conserver.

Des critères de réintroduction très stricts ont déjà été mis en place et fonctionnent bien. Nous avons également poussé des contiguïtés supplémentaires pour capturer plus de vos occasions de repas loin de chez vous, en les transférant à la maison, en magasin et en ligne. Et nous avons réaffecté nos collègues, en particulier nos ventes sur le terrain de première ligne de l’extérieur à la maison pour augmenter notre couverture. Cela a été un excellent soutien pour nos clients du canal domestique qui ont manifestement une charge de travail accrue en ce moment.

Tout cela signifie que malgré la pandémie, nous maintenons d’excellents niveaux de service à la clientèle à plus de 97%. De même, comme maintenant, nos points de vente loin de chez eux rouvrent, nous avons été là pour fournir le soutien, aidant non seulement avec le produit, mais tout, des menus numériques à la désinfection des équipements de boissons froides. Et pour nous assurer de pouvoir les accompagner le plus rapidement possible, nous travaillons avec Google Data pour identifier les points de vente dès leur réouverture. Un voyage de reconstruction soutenu par le lancement de la nouvelle campagne de marketing estivale ouverte comme jamais auparavant avec la société Coca-Cola soutiendra également nos efforts hors de chez nous. Sur le numérique, nous bénéficions des investissements importants que nous avons réalisés ces dernières années, qui soutiendront notre année de croissance à venir et également jusqu’en 2021.

Et enfin, notre peuple. Le bien-être est notre priorité n ° 1. Nous continuons à offrir un soutien en matière de santé et de bien-être. Nous continuons à communiquer régulièrement et efficacement, et nous avons récemment réalisé une enquête complète pour vérifier comment tous nos collègues se sentaient. Je suis heureux de dire que nous restons engagés avec de nombreuses personnes bénéficiant de la flexibilité de nos nouvelles pratiques de travail.

C’est une entreprise formidable et nous sommes confiants en son avenir. Nous sommes dans une position privilégiée pour créer, déplacer et vendre certaines des marques les plus appréciées au monde. Nous avons des gens formidables, passionnés et engagés dans ce qu’ils font. Nous construisons des relations solides et durables avec nos clients et nous travaillons aux côtés de nos partenaires pour soutenir les communautés que nous servons. Nous avons une excellente plateforme de croissance. Nous sommes en tête dans une catégorie importante et précieuse, robuste et résiliente et prête à continuer de croître à long terme.

Notre objectif chez CCEP est de battre le marché, de croître en avance et de gagner des parts de marché. Nous voulons continuer à croître et pétiller et doubler notre activité énergétique déjà forte. Nous allons construire une plate-forme pour la croissance du café avec Costa, sur laquelle je reviendrai sous peu. Nous avons un historique de création de valeur pour plus d’un million de clients, les aidant à devenir des entreprises plus rentables. En servant ces clients avec une exécution de classe mondiale, nous retrouverons les niveaux de croissance que nous avons connus au cours des 4 dernières années chez CCEP. Cette croissance se fera de manière durable. Je suis très fier de l’entreprise durable qu’est devenue CCEP.

La pandémie a renforcé notre détermination à aller plus loin et plus vite. Ainsi, à mesure que nous grandissons, l’accent mis sur la durabilité deviendra encore plus grand. Nous continuerons d’investir, mais de manière plus ciblée. Nous nous concentrerons sur les plus grandes opportunités, les capacités et la technologie dont nos employés ont besoin pour gagner. Cela nous obligera à gérer nos coûts, à faire des choix en matière de dépenses et à chercher d’autres moyens d’être plus efficaces sans retour à notre structure de coûts pré-pandémique.

Les solutions numériques joueront un rôle essentiel dans notre croissance. La pandémie a montré le rôle important que jouent les plateformes numériques pour nos clients et nos consommateurs, et nous continuerons de mener cette opportunité. Nous renforcerons une culture d’entreprise qui englobe l’inclusion du bien-être, la diversité et l’égalité. Les gens devraient avoir la capacité de continuer à agir avec agilité et de remettre en question le statu quo.

Construire une plate-forme pour la croissance du café est une opportunité très excitante. Il s’agit d’une catégorie importante et croissante. Et par conséquent, je suis heureux que nous ayons récemment nommé un nouveau dirigeant principal pour examiner les boissons chaudes dans tous nos marchés CCEP. En dehors de GB, Costa sera lancé sur tous nos autres marchés, à commencer par les machines express et Proud to Serve en Allemagne cet automne. Nous sommes impatients d’en partager davantage en temps voulu.

Donc en résumé, nous sommes confiants quant à l’avenir. Nous sommes entrés en 2020 avec élan. Après notre meilleure année à ce jour, générant 1,7 milliard d’euros de résultat opérationnel comparable et 1,1 milliard d’euros de cash flow libre en 2019. Nous avons démontré notre résilience ces derniers mois, comme en témoigne notre performance du premier semestre. Bien que nous soyons toujours confrontés à l’incertitude, l’ampleur de la pandémie est imprévisible et son impact sur nos activités se poursuit. Cependant, nous sommes très concentrés sur la stimulation d’une reprise plus forte comme nous le pouvons au second semestre en tirant parti des solides capacités que nous avons développées au CCEP.

Nous abordons donc l’avenir avec espoir, optimisme et confiance. Nous sommes ambitieux quant à notre avenir et confiants dans notre capacité à croître, mais nous le faisons de manière durable pour un avenir mieux partagé, car nous pensons qu’une entreprise plus durable gagnera à plus long terme.

Et maintenant, nous aimerions ouvrir l’appel à questions. Merci, opérateur.

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Questions et réponses

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Opérateur [1]

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(Instructions pour l’opérateur)

Votre première question vient de Bonnie Herzog de Goldman Sachs.

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Bonnie Lee Herzog, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Analyste de la recherche [2]

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J’avais une question sur les marges. Évidemment, il n’est pas surprenant de voir le désendettement ce trimestre, compte tenu de la pression sur votre ligne de tête que vous avez appelée. Mais juste essayer de penser à quoi les marges pourraient ressembler dans la seconde moitié, d’autant plus que les volumes se sont améliorés séquentiellement au cours du trimestre. Peut-être pourriez-vous aborder certains des options de vente en termes de dépenses éventuellement accrues que vous pourriez faire avant la reprise. Et puis toutes les compensations comme la capacité de passer par encore plus d’initiatives d’économies de coûts que vous avez évoquées, encore une fois, que vous avez en quelque sorte lancées plus tôt dans l’année. Je pense que cela nous aiderait en termes de phasage.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [3]

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Super, Bonnie. Il est donc clair, comme je l’ai souligné dans nos remarques liminaires, que l’impact le plus important vient du fait que vous avez subi une sous-reprise compte tenu de la baisse du volume au T2. Et comme vous l’avez dit à juste titre, cela va continuer à s’améliorer. Et nous avons déjà constaté des améliorations séquentielles au troisième trimestre et je suis sûr que nous en reparlerons un peu plus. Il est donc clair que la traînée de sous-récupération devrait s’améliorer. Vous vous attendez donc à ce que le COGS par cas unitaire tende à la baisse par rapport à ce que vous avez vu dans la moitié.

De toute évidence, difficile de vous donner des indications précises car nous devons voir comment cette tendance se poursuit. Mais clairement, si vous regardez quelque chose à cette croissance de 3,7% au premier semestre, vous regardez probablement quelque chose de plus proche des 3% pour l’année complète. Donc clairement, vous pouvez voir que la moitié 2 s’améliorerait. Encore une fois, cela étant soumis à divers scénarios que nous avons réalisés en volume.

Ensuite, du côté de l’OpEx, il est clair que si vous regardez les 200 à 250 millions d’euros que nous nous sommes engagés, si vous voyez le pont que j’ai fourni, vous voyez environ 165 millions d’euros d’économies. Cela tient en grande partie à ces atténuations, puis à certaines économies sur les dépenses variables en raison de la baisse des volumes, puis à certains coûts ponctuels. Donc, si vous regardez cette tendance de ce que nous avons livré par rapport à ces 200 à 250 millions d’euros, vous envisagez probablement de perdre 50 à 100 millions d’euros supplémentaires.

Encore une fois, Damian et moi continuons à nous concentrer sur leur capacité à augmenter ou à diminuer cela en fonction de la façon dont les volumes passent. Donc, si les volumes continuent à augmenter, vous verrez probablement à l’extrémité inférieure de cela. Si les volumes n’augmentent pas, en fonction de divers scénarios compte tenu des épidémies à nouveau, vous pouvez le voir en haut et peut-être même plus. Et nous vous tiendrons au courant en octobre alors que nous continuons à voir les mois d’août et de septembre. Alors j’espère que cela aide.

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Bonnie Lee Herzog, Goldman Sachs Group, Inc., Division de la recherche – Analyste de la recherche [4]

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Cela fait. Mais Nik, si je peux juste clarifier une chose – similaire sur les dépenses discrétionnaires en pensant à votre volonté de dépenser avant certains marchés, peut-être alors que vous voyez une partie de la reprise – les ouvertures se produisent. Vous vous demandez simplement à quel point vous allez être agressif sur certains de vos marchés en termes de dépenses avant cela?

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [5]

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Eh bien, clairement, comme nous voyons ce volume récupérer, nous allons revenir en arrière et dépenser une partie du DME que nous avons coupé. Et éventuellement, si nécessaire, soutenir également l’activité promotionnelle. Donc, comme je l’ai dit, si vous regardez la seconde moitié se situant dans une fourchette de 50 à 100, vous verrez peut-être qu’avec des volumes qui se rapprochent de 50 et si ce n’est pas le cas, nous en avons 100, et nous ‘va continuer à regarder d’autres choses que nous pouvons faire. Des choses comme les voyages, les réunions; des choses que nous pouvons faire, clairement, nous ne voyons tout simplement pas se produire, et nous avons réduit les gels d’embauche, les taux de vacance non pourvus, la main-d’œuvre saisonnière, tout cela se produira essentiellement au troisième trimestre. Alors on se sent bien peut-être …

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [6]

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Peut-être – Bonnie. Juste pour construire sur ce que Nik a dit. Je veux dire, je pense que nous constatons une amélioration des volumes à la sortie de juin, juillet et août, et nous constatons une amélioration du mix, ce qui est formidable. Je pense que quand je regarde l’année à venir et ce que nous avons en place pour accélérer nos performances, cela revient en grande partie à notre promotion de prix, qui est à peu près intégrée, comme vous le savez, en Europe occidentale.

Et deuxièmement, à la puissance de notre force de vente terrain, que nous avons déjà. Donc, en termes d’investissements supplémentaires importants lors de la réouverture des points de vente, ce qu’ils recherchent vraiment, c’est que la glacière fonctionne. Peuvent-ils recevoir leur commande? Les aidons-nous avec des menus numériques? Et les aidons-nous à rouvrir? Et à certains égards, c’est un coût qui est vraiment couvert par notre base de coûts existante grâce aux ventes sur le terrain.

Et puis du côté de l’épicerie, comme Nik l’a dit, ce volume augmente, nous voyons l’avantage de nos dépenses promotionnelles recentrées. Nous essayons clairement de conduire le mix beaucoup plus rapidement. Donc, une grande partie de ce que vous verrez dans le commerce de détail en Europe maintenant, ce sont des promotions à service unique, ce qui aide. Je pense donc que nous pourrons fournir un peu plus de couleurs là-dessus en octobre. Mais nous sommes certainement heureux de voir que les actions que nous avons déjà prises en juin commencent à porter leurs fruits à mesure que nous arrivons en juillet et août.

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Opérateur [7]

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Et votre prochaine question viendra de Sanjeet Aujla du Crédit Suisse.

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Sanjeet Aujla, Crédit Suisse AG, Division Recherche – European Beverages Analyst [8]

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Damian et Nik, quelques questions de ma part, s’il vous plaît. Premièrement, une grande partie de votre croissance ces dernières années est vraiment venue du ciblage du canal hors domicile et de la consommation en déplacement. Dans quelle mesure cette pandémie et la nouvelle normalité ont-elles des implications comme une stratégie à long terme? Quel genre d’ajustements pensez-vous devoir apporter à cela pour continuer à piloter le mix à long terme, ce qui a été une grande partie de l’algorithme?

Et deuxièmement, pouvez-vous nous parler un peu du rythme de revenu par cas unitaire que vous avez observé en juin et juillet? Serait-il logique de supposer que la tendance est à la baisse dans la plage inférieure à un chiffre pour le moment?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [9]

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Sanjeet, je vais peut-être couvrir la première partie de votre question, et merci. Donc, nous croyons toujours, et nous le voyons alors même que nous traversons la pandémie avec la force de loin de chez nous en Europe. Et à mesure que les points de vente rouvriront, fondamentalement, les gens veulent toujours sortir, et ils voudront sortir et profiter des boissons dans leur ensemble. Mais il est juste de dire qu’avant la pandémie, nous avions déjà parlé de rééquilibrer nos revenus pour que le volume devienne une plus grande partie de notre mix, avec le prix et le mix.

Nous avions donc déjà reconnu cela. Au cours des 4 premières années, nous avions vraiment fait du bon travail en nous éloignant de chez nous. Et nous avons également piloté notre activité de vente au détail. Et je pense que ce que nous avons vraiment bien fait, c’est que nous avons très bien géré le service unique et la vente au détail. Et encore une fois, nous constatons que cela se rétablit plus rapidement au cours de l’année, car les gens retournent manifestement dans les supermarchés.

Et l’autre élément qui me passionne est si, pour une raison quelconque, il y a des consommateurs qui hésitent à sortir, à court terme, beaucoup d’entre eux se tournent vers les fournisseurs de nourriture en ligne. Et encore une fois, avant la crise, nous avons beaucoup investi dans nos plateformes numériques pour travailler avec un certain nombre de grands fournisseurs afin de garantir que notre part en ligne était, dans certains cas, supérieure à une part en magasin. Je pense donc qu’à court et moyen terme, cette combinaison nous servira bien. Je pense qu’à long terme, il est clair que nous adopterons un point de vue sur le hors-domicile au fil du temps. Mais en fin de compte, les gens continueront de boire nos boissons. Et je pense que nous continuerons à reconfigurer notre route vers le marché et nos offres de pack pour nous assurer de saisir cette opportunité.

De toute évidence, nos clients loin de chez eux attendent également avec impatience un avenir meilleur alors que la pandémie recule, espérons-le. Mais ils ajustent également leur activité et se déplacent également en ligne. Il se passe donc beaucoup de choses dans cet espace, mais cela ne change pas vraiment notre vision du mix, du prix et du volume à moyen terme.

Et comme je l’ai dit, c’est quelque chose dont nous avions déjà parlé à la fin de l’année dernière. Et comme nous avons vu une partie du mix hors domicile commencer à s’optimiser sur certains marchés, il est clair que les emballages plus petits et la vente au détail sont devenus une priorité, et cela va stimuler notre mix en 2020 et en 2021.

Alors Nik, je vais peut-être vous laisser répondre à la deuxième partie de cette question.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [10]

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Oui bien sûr. Donc Sanjeet, je veux dire, clairement, comme je l’ai indiqué, alors que les volumes étaient à peu près en ligne en juillet par rapport à ce que vous avez vu en juin, le mix a été définitivement amélioré. Nous ne donnons donc pas de chiffre exact en termes de mix de prix, mais il a été amélioré grâce à l’ouverture de ces points de vente, comme l’a dit Damian, certaines des choses que nous faisons pour faire reculer les affaires et les éloigner. entreprise à service unique à domicile.

Et encore une fois, je peux vous indiquer, alors que les premiers jours, août semble également avoir une tendance positive par rapport à juillet en termes de mix. Nous voyons donc cette tendance à coup sûr, mais nous restons simplement vigilants en ce qui concerne ce qui pourrait arriver avec de nouvelles épidémies ou ce que cela signifie en termes de verrouillages plus restreints, et cetera. Mais jusqu’ici, les tendances vont dans la bonne direction.

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Sanjeet Aujla, Crédit Suisse AG, Division Recherche – European Beverages Analyst [11]

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Je l’ai. Je l’ai. Et pendant que vous y êtes, puis-je simplement donner suite à vos commentaires sur les perspectives des coûts des matières premières pour 2020 et 2021? Étant donné que vous avez mis en place des couvertures décentes et une bonne visibilité, pouvez-vous nous donner une indication de l’endroit où vous vous attendez à ce que le coût des matières premières atterrisse d’une année à l’autre en 2020 et 2021?

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [12]

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Eh bien, il est clair que pour 2020, les coûts de nos produits de base seront en baisse. Et vous l’avez vu dans mes commentaires du premier semestre, principalement motivés par le PET et l’aluminium. Et puis nous avons eu un impact négatif sur le sucre, mais cela vient vraiment de notre couverture car à l’approche de 2020, notre exposition était largement couverte. Et nous avons des contrats à prix fixe, et nous avons certains flottants, mais avec le flottant, nous sommes allés de l’avant et avons couvert.

Donc, à l’heure actuelle, alors que nous regardons 2021, il est clair que nous verrions une tendance à la baisse du côté des produits de base. Je ne peux pas vous donner un nombre exact. Mais nous mettons, encore une fois, des couvertures favorables par rapport à notre taux couvert 2020. Et comme je l’ai dit, notre COGS total est définitivement à la baisse pour l’année complète par rapport à ce que vous avez vu dans le semestre 1. Donc, encore une fois, tous vont dans la bonne direction.

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [13]

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Oui. Et Sanjeet, peut-être un peu plus de couleur. Je veux dire, je pense qu’une chose que nous avons apprise, c’est qu’il n’est pas temps d’être passif dans la pandémie. Nous sommes donc extrêmement agiles et nous recherchons de nombreuses opportunités. Alors que l’incertitude persiste, nous passons beaucoup de temps sur l’analyse des données. Nous travaillons en étroite collaboration avec Google. Nous sommes donc très agressifs et orientés vers l’action sur la façon dont nous saisissons les opportunités qui évoluent à mesure que cela se poursuit. Je pense donc que c’est quelque chose qui nous a amenés à un meilleur endroit aujourd’hui, et cela va certainement nous aider à arriver à un meilleur endroit d’ici la fin de l’année.

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Opérateur [14]

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Et votre prochaine question viendra de Lauren Lieberman de Barclays.

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Lauren Rae Lieberman, Barclays Bank PLC, Division de la recherche – MD et analyste de recherche principal [15]

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Je voulais juste parler un peu de la sorte de coordination avec la société Coca-Cola sur certaines des mesures réactionnaires, je suppose, qui pourraient s’avérer durables et bénéfiques. Et donc cap de l’esprit était, je suppose, une dépense marketing absolue. Je sais que vous avez parlé – vous venez de nous donner beaucoup de détails et de nous aider à comprendre l’importance des ventes sur le terrain comme étant vraiment la réouverture du KO. Mais j’étais curieux de connaître les dépenses de marketing plus traditionnelles pour le système dans son ensemble en provenance de KO. Si vous vous souvenez qu’il y avait un gros titre, je pense que c’était en mars à propos du recul des dépenses en Grande-Bretagne. Alors, quelle est votre position sur ce front si vous obtenez le soutien dont vous avez besoin?

Et ensuite, à propos de la rationalisation des SKU. Avant cet appel, vous avez certainement parlé du travail que vous avez pu faire pour rationaliser la production. Mais KO a depuis discuté de devenir plus agressif sur les trucs zombies comme ils en ont parlé et le grand pourcentage de leurs SKU qui dirigent un très petit pourcentage des affaires mondiales. Bien sûr, nous n’avons aucune idée de la part de cette somme dans votre marché. Mais je pense simplement à la coordination de ces efforts à l’avenir. Et comme vous l’avez dit, le caractère collant de certaines de ces productions, je suppose, est plus rationalisé.

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [16]

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Lauren, merci. Donc je veux dire, je dirais que la façon dont nous avons travaillé avec Coke a été vraiment fantastique tout au long de cette période, très alignée, très agile, beaucoup de communication. Nous sommes donc vraiment sortis de ce qui était déjà, je pense, une relation très solide et alignée depuis que nous avons créé le CCEP dans un nouveau niveau de collaboration et de prise de décision. Je pense donc que cela a été formidable des deux côtés.

Tout ce dont Nik et moi-même avons parlé au cours du second semestre, et en fait c’est une lecture jusqu’en 2021, ce sont des plans entièrement intégrés. Nous voyons donc le niveau de support marketing haut de gamme revenir maintenant dans nos territoires pour soutenir les initiatives de prix pack que nous lançons client par client. Nous voyons également ouvert comme jamais auparavant, une excellente campagne pour soutenir et encourager les consommateurs et les clients hors de chez eux. Et clairement, une grande partie de ce financement va au-dessus de la ligne. Nous voyons donc les dépenses dont nous avons besoin entrer dans la seconde moitié de l’année et jusqu’en 2021.

Nous avons déjà passé beaucoup de temps à parler de ’21 avec la société Coke, car clairement, nous pensons qu’être plus concentré va conduire à une reprise plus rapide et à une plus grande valeur pour les actionnaires. Et nous sommes alignés là-dessus. Cela nous a donc conduit à la conversation sur les SKU. Et encore une fois, nous avons eu un soutien très ferme de la société sur les décisions que nous avons prises sur les SKU.

Je suppose un peu différent pour CCEP. Je veux dire que nous n’avons jamais eu le niveau de – et j’aime cette phrase zombies et que probablement sur une empreinte mondiale, naturellement vous aurez en tant que Coke Company, nous avons été assez disciplinés de toute façon. Donc, ce que vous voyez plus de notre côté, c’est une plus grande priorisation des marques certainement dans le mousseux, une plus grande priorité de l’innovation packaging pour ramener notre mix là où nous le souhaiterions, plus de support pour les catégories où nous gagnons comme PE. Et évidemment, j’ai mentionné dans mes remarques préparées, des conversations très passionnantes sur le type d’investissement dont nous avons ensemble besoin pour soutenir Costa. Et nous avons pris la décision de confier à l’un de nos meilleurs cadres un rôle pour lui donner plus d’élan alors que nous sortons de 21, de 20 et 21.

Nous travaillons donc sur des usines intégrées, financées de haut en bas par nous-mêmes dans la Coke Company. Nous nous alignons et nous nous sommes déjà alignés sur les initiatives de marque 2021, ce qui nous donne beaucoup de confiance, nous permet également de faire les bons choix autour des CapEx et de leurs besoins en chaîne d’approvisionnement pour ’21. Alors c’est génial. Et nous continuerons à maintenir notre niveau de SKU très optimal. Et comme je l’ai mentionné, nous avons mis en place un protocole de réintroduction très strict avec la société Coke et toutes les SKU qui souhaitent revenir. Et jusqu’à présent, ils ont été rares. Nous en ajouterons probablement quelques autres au cours de l’année, mais nous allons certainement rester bien en deçà de ce avec quoi nous sommes entrés dans la crise.

Donc oui. Dans l’ensemble, je trouve une dynamique très positive avec l’entreprise en ce moment. Et je ferais également un commentaire, c’est également similaire avec Monster. Et encore une fois, nous avons vu leur entreprise mieux performer que de briller à travers la crise, et nous prévoyons que cela se poursuivra au second semestre et en 2021 également. Merci Lauren.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [17]

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Lauren, juste pour te donner un peu de couleur sur le SKUS, juste pour te donner quelques chiffres. Nous avons donc probablement un peu plus de 4000 SKU à travers le CCEP. Et puis nous avons identifié, comme Damian l’a dit, nous ne les appelons pas nécessairement des zombies parce que nous n’en avons pas autant. Mais nous avons examiné la queue qui, selon nous, nécessitait de réintroduire des critères solides. Et c’est probablement environ 40% de ces SKUS.

Et nous avons fixé comme objectif qu’au moins 25% de ceux qui sont à la queue devraient être coupés, sinon plus. Nous avons donc fixé un objectif initial d’au moins 25%. Donc net-net, un minimum de 10%, mais vous en verrez probablement d’autres à venir également. Et cela entraîne évidemment de nombreuses économies dans notre chaîne d’approvisionnement. Cela devrait donc certainement être l’un de ces types d’économies de premier plan que nous devrions voir à l’avenir.

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Opérateur [18]

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Votre prochaine question viendra de Bryan Spillane de Bank of America.

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Bryan Douglass Spillane, BofA Merrill Lynch, Division de la recherche – MD of Equity Research [19]

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Ma question est donc juste autour – juste essayer d’avoir une meilleure visibilité sur l’entreprise et dans le – juste dans la catégorie, je suppose. En ce moment, je sais que de notre côté, nous utilisons Nielsen, nous avons essayé avec la même table ouverte, d’autres sources. Mais je suis curieux de savoir ce que vous faites maintenant. Quels outils utilisez-vous actuellement pour obtenir une meilleure visibilité sur les réouvertures, sur quels canaux reviennent plus rapidement? Et si c’est quelque chose qui peut être plus permanent en termes de façon dont vous voyez l’entreprise et d’obtenir simplement une meilleure visibilité.

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [20]

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Bryan, oui. Je veux dire, évidemment, Nielsen couvre – enfin, disons, avant 2020, cela couvrait environ 50% de nos revenus. Nous avons donc passé beaucoup de temps à travailler sur des moyens efficaces et rentables d’obtenir plus de transparence sur le reste du marché. Et nous utilisons une combinaison d’informations. Avec beaucoup de nos clients, nous partageons des données ePOS, nous obtenons donc une lecture directement depuis le point de vente. Et avec le travail de contiguïté que nous faisons avec Google, nous obtenons également des lectures en temps réel sur les points de vente qui prévoient de rouvrir parce que, évidemment, ce que nous constatons, c’est qu’ils commencent à publier les dates et heures de réouverture en ligne, et nous pouvons le récupérer grâce à l’IA.

Nous avons une énorme force de vente. Et nous avons – pendant que nous avons redirigé notre – une partie de notre force de vente vers le marché intérieur à court terme, ce qui a été formidable. À mesure que le marché rouvre, ils retournent à leur humeur loin de chez eux. Vous ne pouvez donc pas battre les yeux, les oreilles dans la rue pour regarder ce qui se passe. Alors ça aide vraiment. Et puis, nous sommes également un acteur majeur avec de nombreux grossistes en Europe. Et clairement, ce que nous faisons, c’est aussi puiser dans leur base de données et aussi obtenir une lecture d’eux parce que, clairement, à mesure que loin de chez soi s’ouvre, ce ne sont pas seulement des boissons, mais nous obtenons une lecture sur les commandes de nourriture, les condiments et aussi avec notre entreprise de boissons froides, nous recevons généralement des demandes de travail sur l’équipement et la désinfection.

Nous faisons donc beaucoup pour rassembler toutes ces données, et nous avons créé un type de base de données de macros très cool qui nous permet de travailler avec toutes ces données. Donc, pour le moment, pour vous donner quelques chiffres, nous assistons à des réouvertures de points de vente sur nos marchés et hors de chez nous, se rapprochant de 70% à 80% en dehors de chez vous, ce qui est excellent. Évidemment, certaines des zones les plus difficiles sont les zones touristiques, et certaines des grandes villes où, évidemment, certains clients prennent leur temps pour rouvrir, mais cela s’améliore.

Et nous voyons une gamme de nombres de fréquentation. Certes, certains points de vente se portent mieux. Leur fréquentation a donc augmenté. Donc, beaucoup de plats à emporter, à emporter, beaucoup de nos gros clients qui livrent à domicile font plus d’affaires qu’avant la crise. Et clairement, la plupart des restaurants raffinés et des zones où l’espace est probablement plus restreint ont du mal et ce sont probablement eux qui prennent la décision. Ce n’est pas tout à fait le bon moment pour rouvrir.

Donc beaucoup d’analyses. Cela nous permet de mieux déployer nos ressources. Cela nous permet également de mesurer si nous battons le marché, ce qui est important pour nous. Et je pense que c’est quelque chose sur lequel nous continuerons de nous concentrer au cours du mois d’août et de septembre.

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Opérateur [21]

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Votre prochaine question viendra de Simon Hales de Citi.

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Simon Lynsay Hales, Citigroup Inc., Division de la recherche – MD [22]

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Un couple, si je peux, s’il vous plaît. À la suite des commentaires que vous faisiez sur les avantages de la chaîne d’approvisionnement, vous espérez voir de la rationalisation des SKU, et Damian, vos commentaires dans la présentation sur le non retour aux structures de coûts pré-pandémique. Comment cela vous fait-il penser à l’évolution des marges peut-être au-delà de 2020? Je note que, de toute évidence, l’un de vos pairs a indiqué hier qu’il pensait pouvoir retrouver les niveaux de marge EBIT 2019 d’ici la fin de 2021. L’intérêt que vous portez à vos réflexions générales sur l’évolution des marges au cours des deux prochaines années.

Et ensuite, revenons aux remarques de Nik autour des enjeux commerciaux en Allemagne et en France. Selon vous, dans quelle mesure cela a-t-il été un frein pour votre entreprise au deuxième trimestre? Comment considérons-nous cela comme un négatif permanent? Et à quelle vitesse pouvez-vous résoudre cela? Est-ce un problème Q3 ou encore un problème H2 entier auquel nous devons réfléchir?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [23]

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Simon, peut-être que je commencerai par la deuxième partie de cette question, puis je donnerai des précisions sur le coût, puis je laisserai Nik parler un peu plus de nos marges. Il est donc clair que nous avons eu des difficultés avec un certain nombre de nos clients de détail à la sortie du premier trimestre, à peu près partout en Europe. Nous avons pu livrer ce que nous pensions être la bonne stratégie de prix. Mais en Q2, évidemment, cela a pris plus de temps que nous le souhaiterions. Et je pense que nos clients aimeraient que ce groupe en particulier trouve une solution. Mais nous pensons que nous sommes définitivement – nous continuons à commercer avec eux.

Nous – pas au niveau que nous voudrions ou qu’ils voudraient. Nous travaillons très fort pour une résolution qui nous permettra de sortir du Q3 plus forts avec ce groupe Q4 et jusqu’en 2021. Donc, évidemment, ces discussions sont en cours. Je ne peux donc pas trop commenter, mais je dirais que nous avons fait de grands progrès ces dernières semaines. Et clairement, ce que la pandémie a montré à beaucoup de nos clients, c’est que les consommateurs reviennent vraiment aux marques, ils aiment et font confiance. Et certainement, nos marques s’inscrivent parfaitement dans ce cadre. Ainsi, notre activité de vente au détail surperforme également. Je pense donc que cela nous donne une bonne dynamique en Q3 et Q4.

Du côté des coûts, il est clair qu’il est très difficile d’utiliser le mot opportunité lorsque nous parlons d’une crise qui a touché tant de personnes et de familles. Mais il suffit de dire que cela a bouleversé nos activités en nous permettant d’apporter des changements plus rapides dans certains domaines de notre structure de coûts. Certains d’entre eux sont assez logiques. Nik les a appelés, qu’il s’agisse de voyages, de réunions, et cetera. Mais aussi dans la chaîne d’approvisionnement, cela nous a permis de fonctionner plus efficacement, nous avons maintenu nos niveaux de service très élevés. Cela nous a permis de nous remettre en question et déployons-nous les ressources existantes dans les meilleurs endroits pour faire ces choix. Et clairement, cela va continuer alors que nous entrons dans les T3, 4 et 2021.

Nous sommes donc convaincus que nous n’allons pas revenir à notre base de coûts d’avant la crise. Et nous n’y sommes pas maintenant. Nous n’y serons pas d’ici la fin de l’année et nous ne voulons certainement pas y revenir. Donc, bon nombre de ces changements sont intégrés dans nos plans pour 21 et 22 et au-delà. Et Nik, je vais juste vous céder la parole pour faire quelques commentaires sur la marge.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [24]

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Oui bien sûr. Je pense donc que pour nous, si nous regardons la reprise, une triple concentration, un cash flow libre et à quelle vitesse pouvons-nous revenir à au moins 1 milliard d’euros de cash flow libre. Je pense que c’est une mesure extrêmement importante pour nous. Deuxièmement, évidemment, cela est motivé par la rentabilité, et donc quel est notre niveau absolu de reprise du bénéfice d’exploitation aux niveaux de 19 et ensuite, évidemment, la marge.

Maintenant, une grande partie de cela sera motivée, nous l’espérons, par une croissance solide du chiffre d’affaires. Mais comme l’a dit Damian, continuer à rationaliser et à variabiliser notre base de coûts. Et là où nous avons réduit, nous avons des critères de réintroduction solides, pas seulement dans des éléments comme les voyages et les réunions, mais nous examinons l’empreinte de nos espaces de bureau, examinons des façons de travailler en interne et avec la société Coca-Cola, examinons nos investissements dans le commerce les dépenses de marketing que nous avons réduites et comment les réintroduire et dépenser plus intelligemment et plus efficacement. Nous avons donc tout un programme à ce sujet.

Je pense donc que je ne vous donnerais pas de délai à partir duquel nous voulons revenir aux marges de 2019. Je vous donnerais un calendrier qui dit que si nous regardons les deux prochaines années, nous pensons clairement que si nous examinons cet ordre de priorité, revenir d’abord aux flux de trésorerie disponibles serait notre objectif principal pour revenir à ce niveau, alors notre profit absolu et notre marge suivront, évidemment, en fonction du chiffre d’affaires, de l’abordabilité ainsi que de ce que nous faisons du côté des coûts. Focalisation si forte sur la récupération.

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Opérateur [25]

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Votre prochaine question vient d’Edward Mundy de Jefferies.

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Edward Brampton Mundy, Jefferies LLC, Division de la recherche – Analyste actions [26]

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J’ai une question et une suite. La première question porte sur l’Espagne, qui est l’un de vos marchés les plus prospères en matière de hors-domicile. Il sera donc toujours touché de manière disproportionnée par la crise de l’offre, en particulier, ils ont vu un verrouillage très dur en Espagne au deuxième trimestre. Dans quelle mesure pensez-vous que la faiblesse est due à la réticence des consommateurs nationaux à recommencer à monter, à la fois dans les restaurants et juste à l’extérieur et dans quelle mesure cela est-il dû au tourisme?

Et puis ma deuxième question, et même ma question de suivi, concerne vraiment le dividende et le type de paramètres financiers et non financiers auxquels vous allez penser lorsque vous cherchez à dimensionner le dividende que vous prévoyez d’annoncer avec Q3. ? Et c’est une sorte de ratio de distribution de 50%, un proxy raisonnable similaire à l’histoire?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [27]

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Ed, merci. Donc, juste en ce qui concerne le commentaire espagnol, je dirais, en regardant ce que nous avons vu depuis la réouverture du marché intérieur espagnol, que la majorité de ce que nous avons vu dans nos chiffres du deuxième trimestre était – comme vous l’avez dit, était beaucoup plus de consommateurs espagnols ne pouvant pas sortir en raison d’une partie du verrouillage ou hésitant à sortir rapidement. Et je pense que cela a été retardé parce que nous avons constaté une amélioration en juillet et en août. Il est donc clair qu’il y a beaucoup plus de tourisme intérieur en Espagne. Il y a et n’importe quel mois de l’année, une entreprise loin de chez soi vraiment saine en Espagne sans tourisme, rien que par la culture et la nature de notre entreprise là-bas, ce qui est fantastique. Et c’est en train de récupérer, et c’est ce que nous voyons dans nos chiffres.

De toute évidence, nous aurons toujours un vent contraire de la part des touristes étrangers qui ne vont pas en Espagne, même si certains sont revenus, mais évidemment pas aux niveaux de l’année précédente. Oui. Mais je suppose que ce que nous avons vu dans nos chiffres, c’est que les affaires de l’Espagne se sont redressées plus rapidement que le tourisme, ce qui nous porte à croire que, de toute évidence, l’essentiel du vent de face était en réalité la consommation intérieure, principalement en raison de vos directives nationales plutôt que simplement du tourisme. Et évidemment, cela nous aide alors que nous entrons dans le troisième trimestre.

Et Nik, je vous cède la parole sur la question du dividende.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [28]

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Sûr. Donc, Ed, clairement, nous continuons à avoir beaucoup de discussions avec le conseil à ce sujet et le simple fait de renforcer notre conseil est complètement d’accord avec ce que nous avons fait ces dernières années sur la politique de dividende progressif, où nous en sommes arrivés à le paiement du dividende de 50%. Et il n’y a aucune hésitation à ce stade à partir de là, nous pensons que c’est un bon niveau et un niveau compétitif.

Je pense que si vous demandez ce que nous cherchons à voir. Je veux dire, clairement, nous avons une bonne coche en termes d’accès à la liquidité parce que c’est fort, comme vous l’avez vu avec tout ce que nous avons fait pour consolider encore plus notre bilan. L’effet de levier sera clairement impacté, mais c’est mathématique. Et encore une fois, pour revenir à mon point précédent, lorsque j’ai parlé du flux de trésorerie disponible comme une priorité alors que nous entrons dans la reprise, il est clair que cela diminuera très rapidement compte tenu de la forte génération de flux de trésorerie disponibles.

Donc, vraiment, ce que nous recherchons, c’est cette reprise de haut niveau pour nous donner cette confiance. Et puis évidemment, cela se transforme en un cash flow libre solide pour le reste de l’année. Donc pas de vrai changement. Le conseil continue d’en comprendre l’importance et nous vous en informerons davantage en octobre.

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Opérateur [29]

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Votre prochaine question vient de Rob Ottenstein d’Evercore.

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Robert Edward Ottenstein, Evercore ISI Institutional Equities, Division de la recherche – Senior MD, Head of Global Beverages Research & Fundamental Research Analyst [30]

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Génial. Quelques questions. Tout d’abord, je voulais juste approfondir un peu en termes de – et je sais que vous n’avez probablement pas d’informations très complètes, mais les résultats de juillet, vous avez mentionné que le mélange s’est amélioré, mais les résultats ressemblent essentiellement à une stabilisation. à partir de juin en termes de volume, tous deux en baisse de 9%. Et je me demande simplement s’il y a une sorte de couleur ou de nuance en termes de temps ou de nombre de jours inclus. Est-ce – juste pour essayer d’avoir une meilleure idée, est-ce que les choses sont fondamentalement stables? Ou y a-t-il des facteurs, d’autres facteurs en jeu, peut-être le problème du détaillant dont vous avez parlé? Ce serait donc ma première question.

Et puis le deuxième, nous avons vu au cours des deux derniers mois, une augmentation assez significative de l’euro par rapport au dollar. Et je me demandais simplement si vous pouviez nous rappeler comment vous en pensez. Des implications pour votre entreprise, votre structure de coûts, votre relation avec Coca-Cola Company? Y a-t-il quelque chose auquel nous devrions penser?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [31]

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Robert, merci pour la question. Je pense donc qu’il y a quelques facteurs que je voudrais mentionner dans votre question de juin, juillet. Tout d’abord, nous avons profité d’un temps fantastique en juin. C’est donc certainement un facteur. Ce que je pense est probablement un autre élément, et encore une fois, il est difficile de mettre un chiffre là-dessus, mais beaucoup de nos points de vente en dehors de chez eux n’ont vraiment commencé à rouvrir qu’en juin. Et donc, ce que nous avons vu est évidemment un avantage de réapprovisionnement en juin, car ils ont rouvert et réapprovisionné. Et clairement, à la fin du mois de juin, la plupart des points de vente ouverts en juillet ont déjà rouvert. Il y a donc un facteur temporel.

Ce que nous voyons à partir d’un facteur de trafic et de vente, c’est que juillet est meilleur que juin. Et pour nous, c’est important. Et nous voyons cela continuer en août. Je pense donc que d’un point de vue déclarable, il y a quelques facteurs dans lesquels l’adhésion initiale va toujours vous donner un équilibre, ce qui est excellent. Le temps nous a un peu remonté le moral en juin. Mais nous avons vu notre activité s’améliorer en juillet et août.

Et Nik, je vais vous laisser couvrir la question des devises. Merci, Robert.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [32]

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Oui. Robert, sur l’euro dollar, je veux dire, clairement, notre exposition est limitée aux matières premières que nous achetons en dollars, qui feraient principalement partie de notre sucre, où nous achetons New York 11 et nous faisons des contrats là-bas ainsi que sur l’aluminium. Nous avons donc adopté une approche, évidemment, comme nous l’avons toujours fait, pour couvrir notre exposition aux matières premières. Nous ne couvrons pas l’exposition à la traduction. Mais encore une fois, ici, nous n’avons de toute façon aucune exposition à la traduction en dollars. C’est donc un peu couvert par ce que nous considérerions comme notre coût couvert d’une année sur l’autre, qui est à la fois le produit de base et le fonds monétaire. Alors j’espère que cela aide.

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Opérateur [33]

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Et votre prochaine question vient de Richard Withagen de Kepler.

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Richard Withagen, Kepler Cheuvreux, Division de la recherche – Analyste de la recherche [34]

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Je veux vous demander sur vos conversations et réunions avec les autres embouteilleurs dans le système Coke, quels sont certains des apprentissages en ce qui concerne la récupération de la pandémie que vous avez mis en œuvre au CCEP?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [35]

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Merci, Richard. Oui, nous avons eu – je pense que nous l’avons mentionné dans notre dernier appel, nous l’avons eu, dirigé par de très bons forums ouverts avec tous les embouteilleurs au niveau du PDG et au niveau fonctionnel pour partager l’apprentissage. Et je pense que cela a été l’un des avantages, s’il n’y a pas eu ce qui se passe, c’est que nous avons vraiment partagé des idées. Cela a touché toute l’entreprise. Nous avons donc partagé d’excellentes idées sur la chaîne d’approvisionnement, la rationalisation des SKU. Nous avons partagé d’excellentes idées sur la stratégie de réouverture et les campagnes marketing comme jamais ouvertes auparavant – comme jamais auparavant. .

Nos équipes RH ont partagé, je pense, le travail que nous avons accompli pour soutenir nos collègues en ce moment à travers nos initiatives de bien-être et rendre cela très accessible. Nous avons partagé des idées avec tous les embouteilleurs à ce sujet. Nous avons également partagé des domaines d’intérêt pour la réduction des coûts au-delà de la chaîne d’approvisionnement. Donc je veux dire, je pourrais passer beaucoup de temps, Richard, à détailler les conversations. Et je suppose qu’ils continuent. Nous apprenons toujours. Comme je l’ai dit, nous ne sommes pas passifs dans la pandémie. Nous sommes très actifs. Et alors que nous continuons à essayer des choses et à apprendre, nous partageons cet apprentissage et d’autres embouteilleurs font de même. C’est donc formidable pour moi et ma position, car je me concentre sur le retour aux niveaux de 19 aussi rapidement que possible. Je peux également profiter de tout cet apprentissage à l’échelle mondiale, et cela continue de se produire. Et je ne vois pas cela s’arrêter. Et je pense que cela a rendu le système plus fort.

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Opérateur [36]

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Et votre prochaine question viendra de Sean King d’UBS.

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Sean Roberts King, UBS Investment Bank, Division Recherche – Analyste Equity Research of Beverages [37]

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Je crois que lors du dernier appel, vous avez mentionné que 25 p. 100 des lignes d’embouteillage et de mise en conserve étaient prudemment inutilisées. Où en sommes-nous aujourd’hui alors que les choses s’améliorent en termes d’utilisation des lignes?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [38]

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Merci, Charlie (sic) [Sean]. Oui, nous reprenons toutes nos lignes. Je veux dire, clairement, alors que nous avons vu la reprise arriver et que nous avons vu l’opportunité de constituer des stocks avec nos clients, nous avons pris la décision en mars, avril et mai de dépenser la production sur ces 25 lignes. Et c’était principalement, car nous avons parlé de fabrication de verre ou de petits emballages. De toute évidence, il n’y avait aucune demande.

Deux choses se sont produites. Premièrement, nous avons créé une demande dans le commerce de détail pour un grand nombre de ces packs. Et par conséquent, nous avons commencé à réactiver un certain nombre de ces lignes avant même l’ouverture du marché hors domicile. Et puis le deuxième impact a été une nouvelle façon de tout le marché s’est ouvert. Donc pour le moment, nous parcourons toutes nos usines et toutes nos lignes. Et comme Nik l’a mentionné, ils fonctionnent plus efficacement qu’avant grâce à certaines de ces décisions SKU. Tout est donc ouvert aux affaires et tout fonctionne pour le moment, ce qui est formidable pour nos employés.

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Opérateur [39]

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Et notre dernière question pour aujourd’hui viendra de Charlie Higgs de Redburn.

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Charlie Higgs, Redburn (Europe) Limited, Division de la recherche – Analyste de la recherche [40]

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Un dernier ESG pour moi, s’il vous plaît. Et vous avez fixé un objectif de rPET de 50% d’ici 2023, qui est probablement l’objectif le plus ambitieux que j’ai vu de toute entreprise de boissons gazeuses. Pouvez-vous simplement parler du coût de la transition vers cela? Et quel est le différentiel à l’heure actuelle entre notre PET et le PET vierge? Et puis qu’est-ce que votre partenariat stratégique avec KO vous permet de faire?

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [41]

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Alors merci, Charlie. Vous avez raison. Je veux dire, je pense que nous avons fixé un objectif très ambitieux, mais c’est aussi un objectif que nous cherchons à battre. Ainsi, même si 2023 peut sembler agressif, nous nous engageons à essayer d’y parvenir encore plus rapidement. Donc, sur un certain nombre de fronts, nous avons évidemment été actifs dans nos projets CCEP pour nous associer à des entreprises qui, selon nous, peuvent réduire durablement le coût du PET recyclé. Et vraiment, c’est ce que cette entreprise va nous permettre d’explorer et évidemment d’utiliser dans notre entreprise à l’avenir.

Nous avons également examiné comment créer plus de valeur du point de vue du consommateur et du client, car ce que nous savons, c’est que les consommateurs et en fait les clients préfèrent évidemment les marques qui ont de meilleures références en matière de durabilité. Et clairement, à mesure que nous avançons plus rapidement sur notre PET, ces informations d’identification augmentent.

Et comme je l’ai mentionné, la Suède, vous le verrez dans notre entreprise suédoise, qui a bien performé au cours des derniers mois. Nous avons passé beaucoup de temps à communiquer audacieusement aux consommateurs les avantages de l’emballage et son contenu recyclé à 50%. Nous allons donc continuer à le faire. Nous n’avons pas mentionné directement le coût différentiel de cela. Mais Nik, peut-être voulez-vous parler de la façon dont nous pensons à cela.

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Manik H.Jhangiani, Coca-Cola European Partners plc – Directeur financier [42]

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Oui. Donc je veux dire, clairement, nous constatons qu’il y a un surcoût. Mais comme Damian l’a dit à juste titre, nous considérons cela comme étant de nature à plus court terme, car vous commencez à voir une offre de PET recyclé beaucoup plus importante. Et c’est pourquoi nous investissons dans de nouvelles technologies et nous nous associons à plusieurs entreprises pour nous assurer que nous pouvons être en avance sur cette courbe. Et puis nous croyons vraiment qu’avec le temps, il devrait y avoir quelque chose que les consommateurs apprécient. Et j’espère que nous pouvons le voir également dans notre génération de revenus, mais nous voulons le faire pour les bonnes raisons pour commencer. Nous allons donc vous donner ces conseils de manière globale plutôt que de les appeler séparément.

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Damian Paul Gammell, Coca-Cola European Partners plc – PDG et directeur [43]

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Merci, Charlie.

Je voudrais donc terminer par quelques commentaires. Tout d’abord, je tiens à remercier tout le monde de se joindre à nous aujourd’hui. Je veux simplement revenir en arrière et réitérer nos remerciements et notre gratitude à tous ceux qui nous ont aidés à traverser cette crise, à nous maintenir en bonne santé et en sécurité et à continuer de le faire. Je tiens particulièrement à remercier tous mes collègues du CCEP, qui travaillent vraiment pour relancer la croissance de notre entreprise, et nous constatons que cela porte ses fruits, tant au deuxième trimestre, mais plus particulièrement à mesure que nous traversons juillet et août.

Nous avons plus d’élan, notamment en volume et en mix. Nous avons des projets très solides et excellents pour un an à venir, et ces plans ont maintenant été mis en œuvre jusqu’en 2021, ce qui nous donne une bonne visibilité à la fois sur nos revenus et sur notre base de coûts. Et nous donne confiance en notre métier et en notre capacité à générer une grande valeur pour nos actionnaires, nos clients et toutes nos parties prenantes.

Et surtout, et revenons à la dernière question, cela se fera de manière plus durable que jamais. Et nous pensons que c’est un avantage concurrentiel pour nous au CCEP. Merci donc de vous joindre à nous. Attendons avec impatience notre prochaine mise à jour et j’espère que tout le monde continuera de bien se sentir et profitera de l’été. Merci beaucoup.

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Opérateur [44]

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Mesdames et messieurs, ceci conclut la conférence d’aujourd’hui. Merci pour votre participation et bonne journée.

ifeddal

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