SPARKS 20 juil.2020 (Thomson StreetEvents) – Transcription modifiée de la conférence téléphonique ou de la présentation sur les résultats de McCormick & Company Inc Jeudi 25 juin 2020 à 12 h 00 GMT

* Kasey A. Jenkins

* Lawrence E. Kurzius

* Michael R. Smith

Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Division de la recherche – Analyste principal

* Kenneth B. Goldman

Kasey A. Jenkins, McCormick & Company, Incorporated – Vice-président des RI [1]

Bonjour. Il s’agit de Kasey Jenkins, vice-président des relations avec les investisseurs de McCormick. Merci d’avoir participé à l’appel sur les résultats du deuxième trimestre d’aujourd’hui.

Pour accompagner cet appel, nous avons publié une série de diapositives sur ir.mccormick.com. (Instructions pour l’opérateur)

Nous commencerons par les remarques de Lawrence Kurzius, président, président et chef de la direction; et Mike Smith, vice-président exécutif et directeur financier.

Au cours de nos remarques, nous ferons référence à certaines mesures financières non conformes aux PCGR. Ceux-ci comprennent des informations en monnaie constante ainsi que le résultat opérationnel ajusté, le taux d’imposition ajusté et le résultat ajusté par action qui excluent l’impact des charges spéciales. Les rapprochements avec les résultats GAAP sont inclus dans le communiqué de presse et les diapositives de ce matin. Dans nos commentaires, certains pourcentages sont arrondis. Veuillez vous référer à notre présentation pour des informations complètes. De plus, pour rappel, la présentation d’aujourd’hui contient des projections et autres déclarations prospectives. Les résultats réels pourraient différer sensiblement de ceux projetés. La société n’assume aucune obligation de mettre à jour ou de réviser publiquement les déclarations prospectives que ce soit en raison de nouvelles informations, d’événements futurs ou d’autres facteurs. Il est important de noter que ces déclarations incluent des attentes et des hypothèses qui seront partagées concernant les impacts de la pandémie COVID-19. Comme le montre la diapositive 2, notre déclaration prospective fournit également des informations sur les facteurs de risque, y compris les impacts du COVID-19, qui pourraient affecter nos résultats financiers.

J’ai maintenant le plaisir de confier la discussion à Lawrence.

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Président, président et chef de la direction [2]

Merci, Kasey. Bonjour à tous. Merci de vous joindre a nous

Les derniers mois ont été une période extraordinaire et la reprise mondiale du COVID-19 continue d’évoluer quotidiennement. L’engagement de McCormick à maintenir l’approvisionnement alimentaire essentiel sur tous nos marchés et à soutenir nos communautés a été constant pendant ces périodes de turbulences. Partout dans le monde, nous avons engagé des ressources financières dans de nombreuses organisations pour soutenir les travailleurs de la santé de première ligne, les intervenants d’urgence et les industries de la restauration et de l’hôtellerie, notamment en faisant des dons aux banques alimentaires et à des causes dans près de 20 pays pour garantir un accès fiable aux aliments aux plus vulnérables. pendant cette pandémie en cours.

Nous relevons les défis d’aujourd’hui tout en nous concentrant sur les objectifs, les stratégies et les valeurs à long terme qui ont fait notre succès.

Nous avons 3 priorités dont nous avons parlé depuis les premiers jours de la crise pendant que nous travaillons à travers cette période. Le premier est d’assurer la santé et la sécurité de nos employés ainsi que la qualité et l’intégrité de nos produits. Le second est de conserver nos marques et les marques de nos clients et de fournir et maintenir la solidité financière de notre entreprise. Et le troisième est de faire en sorte que nous sortions plus forts de cette crise. En tant qu’entreprise, nous avons vu toutes les phases de la pandémie, du verrouillage à partir de janvier aux différentes étapes de la reprise aujourd’hui. Nos activités en Chine sont assez loin de la reprise, à l’exception de la province du Hubei, l’une de nos régions les plus développées de Chine, qui en est aux premiers stades de la reprise car elle était sous un verrouillage prolongé jusqu’au 8 avril. Autres activités en Asie-Pacifique ainsi que dans la région EMEA sont environ 2 ou 3 mois derrière la Chine avec des variations par marché, certains marchés commençant une reprise précoce à la fin du deuxième trimestre. Dans les Amériques, qui a également environ 2 à 3 mois de retard sur la Chine, les restrictions ont commencé à se desserrer à la fin du deuxième trimestre, la reprise en étant actuellement à ses débuts.

Passant maintenant à la diapositive 5, permettez-moi de souligner quelques points sur les conditions actuelles que nous observons et leurs impacts potentiels.

Notre segment de consommation a été positivement impacté au début du trimestre par le stockage initial de garde-manger dans les Amériques et les régions EMEA et le réapprovisionnement du garde-manger en Chine. Bien que ces comportements aient fait monter la consommation pendant un certain temps, au fur et à mesure que le trimestre avançait, une forte consommation s’est poursuivie de façon constante dans toutes les régions. Les données de notre enquête auprès des consommateurs montrent que la force était une consommation supplémentaire réelle entraînée par une cuisson accrue à la maison. Nous pensons que le passage de la consommation des consommateurs à manger à la maison se poursuivra, en partie en raison du statut des industries de la restauration et de la restauration, ainsi que de la confiance des consommateurs à manger au restaurant et considérablement influencé par une préférence accrue pour la cuisine à la maison, ce que nous pensons être plus durable. Nous ne prévoyons pas que le même niveau de consommation se maintiendra pour le reste de l’année que nous avons connu tout au long du trimestre. Cependant, nous prévoyons que la consommation restera à des niveaux élevés en raison du changement de préférence des consommateurs. De plus, nous nous attendrions à tirer profit du fait que les consommateurs mangent à la maison si nous entrions dans une période de récession conforme à nos performances de ventes historiques au cours des dernières récessions. Au début de notre deuxième semestre, nous continuons de constater une demande élevée de la part de nos clients et des données de scanner.

Passons à notre segment des solutions d’arômes. Commençons par nos ventes aux entreprises d’aliments emballés, qui représentent historiquement environ la moitié de notre portefeuille de solutions d’arômes. Au début du trimestre, nous avons connu un service et une demande qui ont diminué tout au long du trimestre et les performances ont varié selon les clients. Nous prévoyons une demande globale conforme aux niveaux pré-COVID au cours de notre deuxième semestre. Pour nos clients de la restauration et des autres services alimentaires, nous avons commencé le trimestre avec une demande réduite, car les restrictions du COVID-19 dans la plupart des marchés ont éliminé les services de restauration et limités les restaurants à emporter et à livrer uniquement. Comme prévu, cela a eu un impact négatif significatif sur notre performance du deuxième trimestre, en particulier dans la région EMEA, la plupart des restaurants ayant complètement fermé. À la fin du trimestre, nous avons commencé à voir, et nous pensons continuer à voir, une reprise graduelle qui, encore une fois, variera selon les marchés. Les restaurants à service rapide ou les QSR récupèrent plus rapidement, tandis que le reste de la restauration se développe plus lentement. En Chine, les QSR sont largement ouverts et le trafic est revenu à des niveaux assez normaux. Sur certains marchés des Amériques et de la zone EMEA, le service de restauration en salle commence à ouvrir de manière limitée et les options de restauration en plein air ont rouvert. Dans la zone EMEA, la livraison des QSR et les options de service au volant ont commencé à reprendre en juin, et ils constatent une augmentation initiale de la demande. Alors que nous entamons notre troisième trimestre, nous voyons notre demande hors domicile commencer à revenir. Nos clients de la restauration et d’autres services alimentaires qui ont connu des perturbations importantes adaptent leurs modèles d’exploitation, affinent leurs offres de menus, se concentrent sur les éléments de base et explorent des moyens alternatifs de stimuler la demande pour compenser les baisses de repas sur place, et nous collaborons avec eux sur leur efforts de rétablissement.

Notre chaîne d’approvisionnement mondiale a été essentielle à notre succès pendant cette période de volatilité. C’est un domaine de force pour nous et l’une des raisons pour lesquelles nous traverserons cette crise avec force. Notre organisation mondiale d’approvisionnement a été un véritable facteur de différenciation, exécutant rapidement des plans d’urgence et plaçant les matériaux critiques là où cela était nécessaire depuis notre implication précoce en Chine et avant toute augmentation de la demande. Bien que nous ayons, bien entendu, été confrontés à des contraintes en matière de matières premières, celles-ci ont eu un impact minimal sur notre capacité à répondre à la demande. En entrant dans la crise, il y a plus de stocks de produits finis dans le système pour nous et nos détaillants qu’aujourd’hui. Le niveau soutenu de la demande des consommateurs, associé à nos mesures de sécurité et de flexibilité supplémentaires, a mis la pression sur nos opérations de fabrication et le service est souligné dans certains domaines. Alors que nous entrons dans nos trimestres généralement les plus importants, nous élargissons notre main-d’œuvre et augmentons notre capacité de fabrication grâce à une planification, des investissements et des partenariats optimisés. D’ici la fin de l’année, nous aurons ajouté l’équivalent d’une usine supplémentaire de capacité de fabrication américaine. Nous avons déjà dépassé les points faibles de notre capacité à répondre à la demande et nos niveaux de service s’améliorent chaque semaine. Nous nous positionnons pour un succès continu et confiants dans nos capacités et notre capacité à répondre à la demande. Je tiens à remercier nos employés de la chaîne d’approvisionnement pour leurs efforts remarquables ainsi que nos fournisseurs et clients pour leurs partenariats dans cet environnement opérationnel difficile.

Compte tenu de cet environnement opérationnel en évolution, alors que nous reconnaissons que nous avons eu de solides performances jusqu’à présent en 2020, nous ne fournissons pas d’indications en raison du niveau élevé d’incertitude engendré par la crise du COVID-19 pour le reste de l’année, y compris la variation de le confort du consommateur en ce qui concerne les repas à l’extérieur par rapport à la maison et son impact sur le niveau de consommation; le rythme de la réouverture complète des établissements de restauration et de restauration dans nos divers marchés géographiques; et enfin, l’impact possible de toute résurgence du virus COVID-19. Nous nous concentrons sur l’exécution et restons confiants dans notre capacité à performer dans cet environnement dynamique, comme nous l’avons fait jusqu’à présent, et à poursuivre notre trajectoire de croissance. Je suis incroyablement fier de la façon dont McCormick a joué en ces temps sans précédent. Et à mesure que la crise s’atténuera, nous deviendrons une meilleure entreprise en pilotant nos stratégies à long terme, en répondant à l’évolution du comportement des consommateurs et en capitalisant sur les opportunités de notre force relative.

Je voudrais maintenant me concentrer sur notre performance du deuxième trimestre et les mises à jour commerciales sur les segments des solutions grand public et des arômes.

Nous disposons d’un vaste portefeuille de saveurs mondiales, comme le montre la diapositive 7, qui continue de nous positionner pour répondre à la demande d’arômes dans le monde entier et développer nos activités. L’étendue et la portée de notre portefeuille à travers les segments, les zones géographiques, les canaux, les clients et les offres de produits créent un portefeuille équilibré pour assurer la cohérence de notre performance dans un environnement volatil, comme en témoignent nos résultats du deuxième trimestre. Au cours du deuxième trimestre, le changement de comportement des consommateurs vers la cuisine et la consommation plus à la maison, ou la consommation à domicile, a entraîné une augmentation substantielle de la demande de notre segment de consommation ainsi que des augmentations chez les clients de nos entreprises alimentaires emballées dans notre segment des solutions aromatiques. D’autre part, nous avons constaté une forte baisse de la demande de nos clients de la restauration et des autres services alimentaires pour les produits hors domicile de notre portefeuille, qui représentaient historiquement environ 20% du chiffre d’affaires annuel total de notre entreprise. L’impact du passage à une plus grande consommation à domicile a varié selon les régions en raison des niveaux différents de consommation hors domicile dans chacune. Bien que nous puissions subir des perturbations temporaires dans certaines parties de nos activités, la demande sous-jacente des consommateurs continue de soutenir notre croissance. Nous sommes convaincus que l’étendue et la portée de notre portefeuille continueront de différencier McCormick et de nous positionner pour une croissance continue.

En plus de notre portefeuille avantagé, plusieurs autres facteurs clés, comme le montre la diapositive 8, sous-tendent la force de McCormick au deuxième trimestre. D’abord et avant tout, les consommateurs trouvaient du réconfort dans les marques en qui ils avaient confiance, et nous sommes ici aujourd’hui pour eux comme nous le faisons depuis plus de 130 ans. Nous avons fait pivoter nos messages au besoin et nous nous connectons avec nos consommateurs pour les guider et leur fournir de l’inspiration pour leur cuisine savoureuse. Nous avons réagi à cette perturbation importante en capitalisant sur nos capacités dans toute l’organisation, en particulier notre chaîne d’approvisionnement, notre force de vente et nos équipes de marketing, ainsi que grâce à notre collaboration et à nos partenariats en interne et en externe. Nous sommes tous unis pour gérer cette crise.

Permettez-moi maintenant de vous présenter les faits saillants de nos résultats du deuxième trimestre, qui témoignent de la valeur de nos produits et de nos capacités en tant qu’entreprise. Notre performance exceptionnelle au deuxième trimestre a été tirée par l’augmentation substantielle de la demande pour nos produits de consommation, les consommateurs recherchant des expériences savoureuses avec une saveur riche et authentique et des ingrédients sains et de haute qualité lorsqu’ils cuisinent davantage à la maison. Notre capacité à répondre à la demande croissante des consommateurs et à faire face à une forte baisse des produits hors domicile de notre portefeuille met en évidence notre agilité à répondre aux perturbations que nous avons tous subies tout en assurant la sécurité de nos employés. Nos résultats reflètent notre solide assise et l’efficacité de nos stratégies ainsi que l’engagement de nos employés à travers le monde. Ensemble, nous avons réalisé une croissance considérable des ventes, du bénéfice d’exploitation et du bénéfice par action. Chaque métrique a augmenté à deux chiffres en monnaie constante.

En commençant par la ligne du haut. Les ventes du deuxième trimestre ont augmenté de 8% par rapport à l’année précédente. À taux de change constant, les ventes ont augmenté de 10% principalement en raison de la hausse des volumes et du mix de produits dans notre segment de consommation, partiellement compensée par les fortes baisses de volume dans notre segment des solutions d’arômes. Le résultat opérationnel ajusté a augmenté de 21%, y compris un effet défavorable de 2% de change, et la marge opérationnelle ajustée a augmenté de 210 points de base. Ces résultats ont été tirés par des ventes plus élevées, une combinaison favorable et des économies grâce à notre programme d’amélioration continue complète ou CCI.

Notre bénéfice par action ajusté pour le deuxième trimestre était de 1,47 $, 27% de plus que celui de l’année précédente de 1,16 $, principalement en raison de notre solide performance opérationnelle.

Nos résultats du deuxième trimestre ont été exceptionnels, tirés par notre exécution réussie et rendus possibles par les fondamentaux positifs que nous avons mis en place pour gérer cette période de volatilité. Les investissements que nous avons faits et les capacités que nous avons développées, combinés à notre solide modèle d’entreprise, nous ont préparés à exécuter à partir d’une position de force. Nous avons confiance en nos stratégies. Notre base sous-jacente est solide car nous restons attachés à nos objectifs de croissance à long terme.

Permettez-moi maintenant de passer quelques minutes sur nos mises à jour commerciales, en commençant par la diapositive 10 avec notre segment grand public. Les ventes ont augmenté de 26%, y compris un impact défavorable de 2% de la devise. À taux de change constant, les ventes ont augmenté de 28%, largement alimentées par la crise du COVID-19. Nos actions de tarification et nos plans de croissance étaient en place, donnant des résultats avant la crise. Et ces plans sont restés en place, bien que certains aient été ajustés et même renforcés, pour s’exécuter dans cette période difficile et aider nos consommateurs et clients à s’y retrouver également. Dans les Amériques, nos données IRI indiquent que notre portefeuille total de marques américaines McCormick a augmenté de 55% au cours du deuxième trimestre, ce qui est substantiel et reflète la force de nos catégories alors que les consommateurs cuisinent davantage à la maison. Et dans les données qui viennent d’être publiées mardi dernier pour la semaine se terminant le 13 juin, les ventes de scanners pour l’ensemble du portefeuille américain de marque McCormick ont ​​continué d’être fortes, en croissance de 32%. Bien que nous prévoyions que la consommation ne se maintiendra pas à ce niveau très élevé de notre deuxième trimestre, vous pouvez voir qu’elle est toujours forte et nous prévoyons que la croissance continue d’une augmentation de la consommation de cuisine à la maison durera pendant un certain temps.

En ce qui concerne nos expéditions. À taux de change constant, les ventes des Amériques ont progressé de 36% au cours du deuxième trimestre. La différence entre la croissance des ventes de scanners IRI aux États-Unis et nos expéditions peut être attribuée à quelques facteurs. Premièrement, l’épuisement des stocks pour répondre à la flambée incroyable de la demande des consommateurs. Ensuite, une augmentation du niveau de croissance des prix dans les données du scanner en raison des promotions annulées et des changements de canal. Enfin, bien que nous ayons enregistré une croissance significative au Canada, en Amérique latine et aux ventes de marques privées, elles ont suivi le rythme de croissance des ventes de marques américaines.

Se concentrer sur le portefeuille de marque américaine. Non seulement notre consommation a augmenté, mais nous avons également gagné des parts dans 9 catégories sur 11, y compris les épices et assaisonnements, les mélanges de recettes sèches, la sauce piquante et la moutarde. Les taux de croissance dans la majorité de nos catégories dépassent les taux de croissance totaux des magasins et des centres de magasins. En fait, la consommation de notre portefeuille au deuxième trimestre a augmenté deux fois plus vite que celle du centre de magasins. Nos catégories ne sont pas ce à quoi les consommateurs pensent lorsqu’ils font leurs provisions. Ce sont les catégories que les consommateurs utilisent pour aromatiser les plats qu’ils cuisinent à la maison. Nouveau et [renovated] les produits ont également contribué à la croissance de nos ventes au deuxième trimestre, comme nos mélanges de recettes sèches mis à jour pour la préparation instantanée des pots, offrant une solution encore plus pratique; et nos sauces épaisses Frank’s RedHot, introduisant la saveur de Frank dans les trempettes et les garnitures. Plus tard cette année, nous élargirons encore Frank’s avec le lancement d’entrées surgelées, de bouchées de poulet et de trempettes. Et plus tôt ce mois-ci, nous avons relancé notre sauce piquante OLD BAY avec une distribution élargie juste à temps pour réchauffer l’été.

Étant donné que les détaillants se concentrent sur le maintien des articles de base sur les étagères de vente au détail, il y a eu un certain ralentissement dans la vente de nos lancements de nouveaux produits. Mais nous sommes enthousiasmés par le pipeline que nous allons réaliser l’année prochaine, et ceux que nous avons lancés ont fait l’objet de nouveaux essais exceptionnels. Nous augmentons la pénétration de nos ménages dans notre portefeuille avec une augmentation de 16% par rapport à l’année dernière, ce qui représente des millions de nouveaux ménages gagnés, et un nombre important d’essais auprès de ces ménages concernait plusieurs catégories. Les épices et les assaisonnements, les mélanges de recettes sèches et la sauce piquante ont enregistré les gains les plus importants, mais même les plus petites marques comme Simply Asia ont connu une croissance significative. Et notre taux d’acheteurs répétitifs a augmenté de 11% au cours du trimestre, ce qui est remarquable étant donné que notre taux de répétition était déjà assez robuste.

Au cours du trimestre, nous avons lancé notre nouvelle campagne publicitaire de la marque américaine McCormick, It’s Gonna Be Great, qui est la campagne la plus performante de notre histoire de tests consommateurs. Cette campagne télévisée et numérique est axée sur l’éducation des consommateurs sur ce qu’il faut faire, comment le préparer et renforcer la confiance dans la cuisine, ce qui est d’autant plus pertinent maintenant que les consommateurs cuisinent davantage à la maison. Nous continuons à concevoir des messages médiatiques ciblés pour nous concentrer sur la cuisine à la maison et stimuler la croissance. Nous prévoyons d’augmenter nos investissements en marketing de marque au second semestre de cette année. La vitesse et l’agilité que nous avons acquises grâce à notre organisation d’excellence en marketing se sont avérées inestimables alors que nous transformons les informations en action et pouvons pivoter pour ajuster notre messagerie encore plus efficacement et capturer le moment. L’équipe a rapidement généré des informations, créant et déployant de nouvelles vidéos et didacticiels allant des repas de semaine faciles en utilisant des produits de base du garde-manger à la fabrication du pain et des cocktails pour des happy hours virtuels. Cela est essentiel pour exécuter nos plans visant à créer des liens plus profonds avec nos consommateurs en reliant leur expérience physique et numérique, ce qui est encore plus important aujourd’hui, les consommateurs accélérant leur présence en ligne. Nos consommateurs recherchent de l’aide et de l’inspiration dans la cuisine, et nous sommes là pour eux, l’un des moyens étant notre application Flavor Maker. Les visites de recherche organique sur notre site mccormick.com ont augmenté de plus de 200% au deuxième trimestre par rapport à l’année dernière, les consommateurs de 18 à 34 ans ayant généré la plus forte augmentation, recherchant des recettes et apprenant à cuisiner. La jeune génération continue d’alimenter la demande de saveurs et nous mettons en œuvre des moyens créatifs de se connecter avec eux. Nous personnalisons nos interactions avec les consommateurs. Comme nous étions tous à la maison, nos chefs McCormick ont ​​invité les consommateurs dans leurs cuisines à la maison grâce à notre nouvelle série Instagram Cook With Us, permettant une connexion individuelle et donnant un vrai visage à McCormick. Les consommateurs marquent McCormick avec des publications de leur contenu généré par les utilisateurs, et nous interagissons avec eux, notamment en intégrant une partie de leur contenu dans nos propres publicités et en offrant aux utilisateurs la chance de gagner un cours de cuisine virtuel personnel avec l’un de nos chefs.

Et enfin, il est essentiel pour McCormick de soutenir nos communautés, particulièrement en période d’incertitude. Notre organisation d’excellence en marketing a eu un énorme succès grâce à sa créativité et l’a récemment appliquée non seulement pour se connecter avec les consommateurs, mais aussi pour faire une différence dans leur vie. Aujourd’hui, nous nous sommes associés à l’actrice Drew Barrymore et avons organisé ensemble un taco virtuel mardi soir appelé #TacosTogether, dans l’espoir d’encourager les autres à augmenter le don de 1 million de dollars de McCormick et à soutenir la campagne No Kid Hungry qui vise à garantir aux enfants un accès fiable à la nourriture pendant cette période. pandémie en cours. #TacosTogether a recueilli plus de 800 millions d’impressions dans le paysage médiatique, dépassant nos propres attentes quant à notre portée et créant surtout une visibilité pour cette cause vitale. Dans l’ensemble, nous sommes convaincus que toutes les initiatives que nous avons en cours poursuivront notre trajectoire de croissance tant auprès de nos précieux consommateurs existants que de ceux que nous accueillons dans nos marques.

Passons maintenant à la zone EMEA. Nos ventes en devises constantes ont augmenté de 26% avec une croissance généralisée dans la région et des gains de parts de marché dans la majorité de nos catégories sur nos marchés importants. La croissance de notre marque Vahiné en France a été excellente, portée par la vanille et les produits de boulangerie. La consommation d’épices en milieu urbain était forte sur tous les marchés, motivée par le fait que les consommateurs cuisinaient plus à la maison pour découvrir qu’ils avaient besoin de nos produits pour des solutions savoureuses et saines. La catégorie des mélanges de recettes sèches du Royaume-Uni attire de nouveaux acheteurs et la fréquence d’achat augmente à mesure que les consommateurs recherchent des solutions pratiques. Et nos nouveaux produits sont le moteur de la croissance de la catégorie, la marque Schwartz continuant de gagner des parts et conservant la position de leader que nous avions acquise au dernier trimestre. Nos nouveaux plans de produits restent sur la bonne voie pour l’année dans notre portefeuille EMEA, et nous continuons à travailler en étroite collaboration avec nos clients pour nous assurer que la demande élevée des consommateurs sera satisfaite, même en obtenant un placement progressif pour notre portefeuille de marque auprès de certains détaillants alors que d’autres fabricants font face à l’offre. défis.

Nos solides campagnes de marketing de marque et nos connexions numériques avec le consommateur ont contribué à notre croissance au deuxième trimestre et nous ont donné confiance pour la croissance future. Au début du trimestre, nous sommes rapidement passés à une recherche publicitaire numérique accrue et à des investissements sociaux dans les principales marques et marchés en utilisant des informations en temps réel basées sur les données. Par exemple, nous avons créé un tableau de bord d’écoute sociale pour comprendre l’évolution des besoins et des sujets les plus pertinents pour nos consommateurs pendant la crise du COVID-19. La pâtisserie étant le sujet le plus à la mode pendant la crise, nous nous sommes associés à des sites Web culinaires et avons capitalisé sur plus de 600 éléments de contenu social de cuisson à domicile générés par les utilisateurs pour augmenter notre interaction avec les consommateurs. [What’s providing] Encore plus de pertinence, nous avons créé des sections de site Web de cuisine à la maison avec des pages de destination sur la santé et le bien-être, y compris des recettes saines et du contenu de blogueur, combiné avec du contenu de notre partenariat BuzzFeed, mettant en évidence les recettes et nos produits. Par exemple, les 13 herbes et épices que tout le monde devrait avoir dans son armoire. Notre exécution des campagnes de pâtisserie et de santé a généré plus de 20 millions d’impressions chacune au cours du trimestre.

À l’avenir, nous continuerons à saisir l’élan que nous avons gagné et notre pertinence auprès des consommateurs de la zone EMEA grâce à l’activation de programmes similaires, des campagnes marketing mettant en évidence la supériorité des produits, des partenariats culinaires et des lancements de nouveaux produits.

Dans la région Asie-Pacifique, nos ventes en devises constantes ont baissé de 13% en raison de nos activités en Chine dans la province du Hubei, où se trouve notre opération de Wuhan, qui a été bloquée depuis début avril. La perturbation de Wuhan a eu un impact négatif de 26 points de pourcentage sur la croissance de la consommation d’APZ. La baisse des produits de restauration de marque qui sont inclus dans notre segment de consommation en Chine, en dehors de Wuhan, a également contribué à la baisse des ventes. En excluant ces impacts, les ventes de la région auraient augmenté, reflétant l’augmentation de la demande des consommateurs dans la région liée à l’augmentation de la cuisine à domicile.

En Chine, l’activité de consommation en dehors de la province du Hubei est solide, certains produits de notre portefeuille de condiments ayant doublé ou triplé leurs ventes par rapport au deuxième trimestre de l’année dernière. Les consommateurs recherchent des solutions pratiques, stimulant la croissance de nos mélanges de recettes, de nos sauces chaudes aux saveurs du monde ainsi que des herbes et des épices. Et nous tirons parti des succès de nos nouveaux produits sur notre plateforme de vente directe aux consommateurs et accélérons le lancement de nos nouveaux produits, comme le lancement de nos vinaigrettes saines à l’huile pressables dans le commerce de détail au cours de notre troisième trimestre. Dans d’autres parties de la région qui sont à la traîne de la Chine après une phase de reprise, nous avons une croissance à large assise et gagnons des parts dans de nombreuses catégories. Dans toute la région, nous rencontrons également le consommateur en ligne et avons orienté nos plans marketing vers la valeur et la cuisson à gratter, que ce soit par le biais de notre défi de remise en forme Frank’s RedHot TikTok en Chine, nos chefs fournissant de l’inspiration et des instructions sur les médias sociaux de la région. ou par le biais de notre campagne «Keep calm and curry on» en Australie pour aider nos consommateurs et augmenter le potentiel de croissance du passage à la cuisine à domicile.

Dans toutes les régions, l’engagement numérique des consommateurs a considérablement augmenté pendant les périodes de séjour à la maison, et nous avons constaté une accélération de la croissance de notre commerce électronique dans toutes les catégories avec une croissance à trois chiffres au deuxième trimestre, qu’il s’agisse de pure play, Click-and-Collect ou nos propres propriétés destinées directement aux consommateurs, sur tous nos principaux marchés. Nous nous attendons à ce que le changement de comportement d’achat en ligne se poursuive, et nous sommes bien positionnés pour cela grâce aux investissements que nous avons faits et que nous continuons à faire dans ce canal. Notre portefeuille de consommateurs et les plans que nous avons en place sont encore plus pertinents aujourd’hui qu’ils ne l’étaient avant la crise, car nous prévoyons que l’augmentation de la cuisine à domicile se poursuivra, ce qui renforce encore notre confiance dans la croissance future.

Passons à la diapositive 12 et à notre segment des solutions d’arômes. Les ventes en devises constantes pour le deuxième trimestre ont diminué de 16% en raison de la forte baisse de la demande des restaurants et des autres clients de la restauration, car les repas à l’extérieur ont été considérablement réduits en raison des restrictions COVID-19, avec une compensation partielle de la croissance continue en ventes à nos clients de produits alimentaires emballés.

Malgré l’impact du COVID-19, notre base sous-jacente est solide, et nous avons enregistré une forte croissance des ventes et une expansion des marges au cours des dernières années, plus récemment une croissance des ventes de 5% au premier trimestre de cette année, et nous pensons que nous aurions continué notre élan positif.

Dans les Amériques, nos ventes ont reculé de 13% à taux de change constant. Bien que nous ayons connu une baisse de la demande chez les clients des services alimentaires de marque et des restaurants, les services alimentaires de marque ont eu un impact plus important car notre clientèle hors domicile dans les Amériques est davantage orientée vers ce canal. Et nos clients de restauration rapide ont conservé des options de plats à emporter et de livraison, bien qu’avec des menus limités. Dans les solutions de saveur, nous nous différencions par notre engagement client. Et bien que nos plans comprenaient toujours le renforcement de notre intimité cette année, ils ont été accélérés avec quelques pivots par la crise du COVID-19. Grâce à notre soutien culinaire et marketing, nous aidons nos clients à s’adapter à l’environnement changeant et éventuellement à la nouvelle normalité. D’un point de vue culinaire, nous avons développé des outils virtuels et collaborons avec nos clients pour fournir des solutions telles que la modification des menus à emporter, la réinvention des offres de menus avec un inventaire limité et l’optimisation des recettes pour les protocoles de sécurité COVID-19. Et d’un point de vue marketing, nous tirons parti de la puissance de nos marques comme Frank’s RedHot et OLD BAY avec des programmes promotionnels solides pour aider à créer de l’enthousiasme pour les menus. Enfin, étant donné que de nombreux endroits s’éloignent des condiments de table, nous nous tournons vers des emballages à portions contrôlées pour les repas et les emporter. Nous explorons également d’autres options pour étendre davantage notre offre à portion contrôlée.

Dans la région EMEA, où nous nous attendions au taux de déclin le plus significatif du COVID-19 [crisis], nos ventes ont diminué de 31% à taux de change constant par rapport à l’an dernier. Notre clientèle hors domicile dans cette région s’est davantage orientée vers les QSR. Et à la fin du mois de mars, la plupart de ces clients ont complètement fermé leurs restaurants. Même le service au volant ou le report ne restaient pas ouverts. Comme je l’ai mentionné plus tôt, de nombreux QSR ont adapté leurs modèles et rouvert en juin, offrant des menus limités pour la livraison et le service au volant pendant que le dîner restait fermé. Ils ont établi des plans de reprise agressifs, et nous démontrons notre vitesse et notre agilité en redimensionnant nos opérations et en répondant à la demande des clients selon un calendrier accéléré.

Dans la région Asie-Pacifique, en raison des verrouillages, fermetures et couvre-feux COVID-19 dans la région, en dehors de la Chine, nos ventes en devises constantes ont diminué de 6%. Les QSR en Chine sont largement ouverts et nous constatons un gain d’élan, un QSR ayant même lancé une offre à durée limitée, ce qui a ajouté à nos ventes ce trimestre. Dans le reste de la région, les mesures gouvernementales COVID-19 variaient ainsi que la capacité d’adaptation des clients. Bien que les QSR soient restés ouverts dans une certaine mesure, l’accent a été mis sur les éléments essentiels. Pour le reste de l’année, nous prévoyons un niveau réduit par rapport à l’année dernière pour les offres à durée limitée de nos clients, qui sont un important moteur de croissance dans cette région.

À l’avenir, nous continuons à travailler avec tous nos clients pour gérer la phase de récupération à mesure que les mesures COVID-19 sont atténuées. Les partenariats solides et différenciés que nous avons établis avec nos clients ont permis à notre solide collaboration de naviguer tout au long du deuxième trimestre. Nous continuerons de le faire. Nous prévoyons qu’il y aura une reprise graduelle, comme je l’ai mentionné plus tôt, et les QSR se rétabliront plus rapidement, le reste de la restauration se construisant plus lentement. Sur cette base, combinée à notre combinaison différente de restaurants à service rapide et d’autres clients de la restauration entre les régions, nous croyons que le rythme de reprise de la partie hors domicile de notre entreprise variera d’un marché à l’autre. Nous nous engageons pleinement à aider tous nos clients à reprendre leurs activités et nous nous attendons à ce que la demande revienne à mesure que la crise passe, à l’instar de ce que nous constatons lors de la reprise en Chine.

La durée de cette période actuelle est incertaine. Le processus de rétablissement lent et évolutif dépend de nombreux facteurs, notamment la levée des restrictions, la réouverture complète des sites et les résurgences possibles. Nous avons mis en place des fondamentaux positifs pour gérer cette période de volatilité. Et avec notre confiance dans l’exécution réussie de nos stratégies, nous poursuivrons notre trajectoire de croissance à long terme dans les solutions d’arômes.

J’aimerais maintenant faire quelques commentaires sommaires, comme on le voit sur la diapositive 13, avant de céder la parole à Mike.

À la base de la croissance de nos ventes se trouve la demande mondiale et croissante des consommateurs pour une cuisine saine et savoureuse ainsi que la transparence autour de la source et de la qualité des ingrédients et le désir d’acheter des marques patrimoniales. This resonates even more today than ever before. Flavor continues to be an advantaged global category, and we inspire flavor exploration across all markets through all channels and are aligned with the consumers’ demand for great taste, convenience, healthy options and digital engagement. Our alignment with these long-term trends, our breadth and reach and our execution of effective strategies position us well to meet increased consumer demand both through our products and through our customers’ products and drive sales growth. These long-term behaviors have not only remained intact during the crisis but have been accelerated to even greater importance. No matter what, where or when people are eating and drinking, it’s likely flavored by McCormick, and we are proud our McCormick brands are trusted by consumers and customers worldwide.

We are continuing to drive sales growth balanced with our focus on lowering costs to expand margins and sustainably realize earnings growth. We have a solid foundation, and in an environment that continues to be dynamic and fast paced, we’re ensuring we remain agile, relevant and focused on long-term, sustainable growth. Our experienced leaders and employees are executing on our strategies, which are designed to build long-term value for our shareholders, while reacting to changes accordingly. We delivered exceptional second quarter results during a period of great disruption, proving the strength of our business model. Our strategies are effective in reinforcing our confidence that they will continue to drive future growth. While we know the balance of the year will be impacted by an uncertain environment and ongoing challenges, we’re confident in the strength of our underlying foundation and performance. I want to recognize McCormick employees around the world for driving our momentum and success and thank them for their efforts, engagement and for adapting to this new environment.

Thank you for your attention, and it is now my pleasure to turn it over to Mike.

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [3]

————————————————– ——————————

Thanks, Lawrence, and good morning, everyone.

I’ll begin now by providing some additional comments on our second quarter performance and then discuss some of our expectations for the balance of the year.

Starting on Slide 15. During the second quarter, sales rose 10% in constant currency. Sales growth was driven by substantially higher volume and mix in our consumer segment, offset by significant declines in our flavor solutions segment. The consumer segment sales grew 28% in constant currency, led by the Americas and EMEA regions. The shift to at-home consumption and cooking more at home has driven substantial demand for our consumer products. Higher volume and mix primarily drove the increase with pricing to partially offset cost inflation, also contributing.

On Slide 16. Consumer segment sales in the Americas increased 36% in constant currency versus the second quarter of 2019. The increase was broad based with significant growth across the McCormick branded portfolio, both in measured channels and e-commerce, as well as in private label products. Additionally, the pricing actions we took late in the first quarter to offset increased costs also contributed to the growth. In EMEA, constant currency consumer sales grew 26% from a year ago with higher volume and mix in all countries across the region. The most significant growth drivers were our Vahiné homemade dessert products in France, our Schwartz- and Ducros-branded spices and seasonings and our Schwartz dry recipe mixes. Consumer sales in Asia Pacific declined 13% in constant currency driven by the extended disruption in Wuhan, which, as Lawrence mentioned, drove a decrease of 26 percentage points to the region’s consumer sales. This decline was partially offset by increased consumer demand across the region, led by condiments in China and broad-based Australia growth as well as strong e-commerce growth.

Turning to our flavor solutions segment in Slide 19. Second quarter constant currency sales decreased 16%, reflecting declines in the away-from-home products in our portfolio across all regions. In the Americas, flavor solutions constant currency sales declined 13% driven by significantly lower sales to branded foodservice customers in addition to quick service restaurants. Partially offsetting the decline were increased sales to packaged food companies and pricing to offset cost increases. In EMEA, constant currency sales declined 31%. The decline was driven by a significant reduction in sales to quick service restaurant customers, in addition to lower branded foodservice sales, partially offset by sales growth with packaged food companies and pricing to offset cost increases. In the Asia Pacific region, flavor solutions sales declined 6% in constant currency. The decline was primarily driven by the COVID-19-related lockdowns and closures in countries outside of China.

As seen on Slide 23, adjusted operating income, which excludes special charges, increased 21% in the second quarter versus the year ago period. In constant currency, adjusted operating income grew by 23% and was driven by substantial growth in the consumer segment, partially offset by a significant decline in the flavor solutions segment. Adjusted operating income in the consumer segment grew 68% to $232 million. The increase in constant currency of 70% was driven by higher sales and CCI-led cost savings. In the flavor solutions segment, adjusted operating income declined 63% to $29 million or 61% in constant currency. The decrease was attributable to lower sales and an unfavorable impact from manufacturing costs resulting from lower production volumes, with a partial offset from CCI-led cost savings.

Gross profit margin expanded 230 basis points in the second quarter versus the year ago period driven primarily by favorable product mix resulting from the sales shift between segments and CCI-led cost savings, with a partial offset from higher manufacturing costs. Adjusted operating margin expanded by 210 basis points driven by the gross margin expansion.

Turning to income taxes on Slide 25. Our second quarter adjusted effective income tax rate was 18% and was favorably impacted by discrete tax items primarily related to refinements to our entity structure. Our rate in the year ago period was 18.9% and was also favorably impacted by discrete tax items, principally stock options exercises.

Income from unconsolidated operations was $10 million in the second quarter, a 7% increase from the second quarter of 2019.

At the bottom line, as shown on Slide 27, second quarter 2020 adjusted earnings per share was $1.47 as compared to $1.16 for the year ago period. The increase was driven by a higher adjusted operating income performance and lower interest expense. This increase also includes an unfavorable impact from foreign currency exchange rates.

On Slide 28, we summarize highlights for cash flow and the quarter-end balance sheet. Our cash flow provided from operations was $356 million for the second quarter of 2020, a 13% increase compared to $314 million in the first half of 2019 and was driven by higher net income. We continue to see improvements in our cash conversion cycle, finishing the second quarter at 36 days, down 6 days versus our 2019 fiscal year-end. We are projecting another year of strong cash flow. We returned $165 million of cash to shareholders through dividends and used $87 million for capital expenditures this period.

In April, we raised $500 million through the issuance of a 10-year bond with a 2.5% interest rate. We took the opportunity in a low interest rate environment to further bolster our liquidity position in a volatile marketplace. Our priority is to continue to have a balanced use of cash: making investments to drive growth, including through acquisitions; returning a significant portion to our shareholders through dividends; and to pay down debt.

Let’s now move to our outlook discussion and some of our expectations for the balance of the year, as seen on Slide 29. As a reminder, we withdrew the guidance that we issued in January during our first quarter earnings call in late March, and we expected to resume guidance on this earnings call. While we recognize we have had strong performance thus far in 2020, we still have our typically largest quarters remaining, and there continues to be a high level of uncertainty around the pace and shape of the COVID-19 recovery and potential resurgences of the pandemic, as Lawrence mentioned. We have been running scenarios based on various assumptions, and given the wide range of possible outcomes, we are not providing guidance at this time. I would like to, however, highlight some current expectations and provide assumptions to help with modeling for the balance of the year.

First, we expect the shift in consumer consumption will continue and the increased preference for cooking at home will be sustained, although not at the same elevated level as the second quarter, favorably impacting our consumer segment. In the flavor solutions segment, we expect the demand from our packaged food customers to return to the pre-COVID-19 levels with continued variability by customer. We believe the away-from-home part of our flavor solutions portfolio is beginning to recover. We expect the performance to rebound gradually throughout the second half of the year; however, not returning to the same level as last year.

As discussed in our previous earnings call, we continue to project the COVID-19 impact in China will reduce our total global net sales growth by 1% to 2% for the year. We continue to expect mid-single-digit inflationary pressures, CCI savings of approximately $105 million and a mid-single-digit increase in brand marketing investments.

In the first half of the year, our gross margin was favorably impacted by a higher mix of consumer segment sales. We do expect this mix shift to continue but not to the same extent in the second half of the year. We realized incremental COVID-19 costs in the second quarter and expect them to continue in the second half of the year, more heavily weighted in the third quarter rather than the fourth quarter. We are anticipating a negative impact on our full year financial results from foreign exchange rates. And finally, our income from unconsolidated operations is expected to be significantly impacted by the unfavorable foreign currency rates. And as a result, we are projecting a high to mid-single-digit decline.

As Lawrence mentioned, we are focused on execution and are ready to perform in this dynamic environment as we have done thus far, no matter what the scenario. We are confident that we will manage through this period of volatility and continue on our growth trajectory.

I’d like to now turn it back to Lawrence for some additional remarks before we move to your questions.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [4]

————————————————– ——————————

Thank you, Mike.

Now that Mike has shared our financial results and 2020 expectations in more detail, I would like to recap the key takeaways as seen on Slide 30.

Our second quarter played out during an extraordinary period, and our results speak to the value of our products and to our capabilities as a company. Our ability to execute during the volatility of the quarter highlights our agility, strong foundation and engagement of our people. We will emerge a stronger company by focusing on our long-term strategies, responding to the changing consumer behavior and capitalizing on global and growing consumer trends, which have further accelerated during the crisis. We’re confident in our ability to perform in this dynamic environment and continue on our growth trajectory. Our commitment to our long-term financial objectives has not changed. We are sustainably positioned for growth and will continue to deliver differentiated results.

Now let’s turn to your questions.

=================================================== ===============================

Questions et réponses

————————————————– ——————————

Opérateur [1]

————————————————– ——————————

(Operator Instructions) And our first question comes from the line of Andrew Lazar with Barclays.

————————————————– ——————————

Andrew Lazar, Barclays Bank PLC, Research Division – MD & Senior Research Analyst [2]

————————————————– ——————————

On the outlook slide for the balance of the year, you talked about expecting elevated consumer segment demand for a period of time and yet the sales for the — to the packaged food players within your flavor solutions business to return to pre-COVID-19 levels. And on the face of it, those 2 would seem maybe a little contradictory because if there’s elevated demand in your branded business, we would think we’d see elevated demand to other packaged food customers as well. Is it something with your customer mix maybe in terms of the — those customers in flavor solutions? Or is there potentially a little conservatism there if the broader sort of consumer packaged food landscape remains somewhat elevated on an ongoing basis, if you see what I’m getting at?

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [3]

————————————————– ——————————

I do see exactly what you’re getting at, Andrew. And by the way, for you and for all of the participants on the call, we’re sitting here with face masks on. And so if we’re a little bit muffled and hard to understand, please let us know and we’ll try to speak up. The mix of customers within that sector is one of the factors, and there is a tremendous variability between our different customers, some of whom are still up solid double digits and others of whom who are down. There are a number — for each one of them, there’s a story that goes along with that. For some, they are also impacted by sales to foodservice and convenience store channels that have been depressed and are not up to current performance. Others — some of them are beverage manufacturers who also have sales that cut across both the at-home and away-from-home channels. And many, I’ll say, if not all, have curtailed some of their innovation and a focus on a core group of items in order to meet the demand from the retail side of the business, which has also, in some cases, contributed to an impact on us. We did see an initial big surge from those customers during the stock-up period and as they adjusted their supply chains, but we’ve seen that steadily settle as we’ve gone through the quarter. So we do expect that to gradually return to a more normal rate. I’ll also add, Andrew, that one of the things that’s different about McCormick versus the rest of the industry is that for most of our products, herbs, spices, seasonings…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [4]

————————————————– ——————————

Condiments…

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [5]

————————————————– ——————————

Condiments like mustard and RedHot, Frank’s RedHot, it doesn’t matter whether the consumer cooked the product at home or if they purchased it at a restaurant through takeaway, and part of the new normal for foodservice broadly is going to be a greater proportion of it being for a drive-thru takeaway away from premise consumption. And Frank’s doesn’t care if you brought it at home or if you cooked it at home.

————————————————– ——————————

Andrew Lazar, Barclays Bank PLC, Research Division – MD & Senior Research Analyst [6]

————————————————– ——————————

Well, that Frank’s thick buffalo ranch sauce, I can tell you, is being consumed like it’s water with my college-age son here at home. Alors [I’ll agree with that].

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [7]

————————————————– ——————————

Bien merci. We appreciate every package. Our…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [8]

————————————————– ——————————

[Or it’s a salad dressing too].

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [9]

————————————————– ——————————

Oui. It’s a great salad dressing. The trial we’ve gotten on the new products we’ve launched has really been one of the long-term benefits that we’ve gotten from the crisis.

————————————————– ——————————

Opérateur [10]

————————————————– ——————————

Our next question is from the line of Ken Goldman with JPMorgan.

————————————————– ——————————

Kenneth B. Goldman, JPMorgan Chase & Co, Research Division – Senior Analyst [11]

————————————————– ——————————

Two from me. One, you talked about, I think the phrase you said was, canceled promotions. Many companies we talk to are talking about promotions being delayed to the back half of the year. You used the word canceled. It may just be semantics, but I was just curious if you feel those promotions will not necessarily come back in the back half of the year. So I just wanted to get your color on what you’re seeing from the environment on — in the deal space — from [deal bag] space. And then the second question, for Mike. Mike, you talked about the tax rate benefiting from entity structure refinements in the slides. Can you just give us a little more color on what those are and how they might affect your tax rate going ahead?

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [12]

————————————————– ——————————

Ken, I’ll take the first part of that on the promotional activity, and I will gladly let Mike handle the tax question.

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [13]

————————————————– ——————————

Are you sure you don’t want the tax question?

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [14]

————————————————– ——————————

The — I want to make sure that we’re really clear on this point. We’re definitely leaning into our brands through this crisis. Our brand-building activity through our engagement with consumers, our advertising, be it through traditional channels or through social and digital marketing, has not only not been curtailed, but we’ve ramped those up. Consumers are very interested in cooking right now, and we want to take advantage of that interest, get as much trial on our brands as possible, and it’s part of us coming out of this as a stronger company. The promotional matters are a little bit different. Now with the huge surge in demand, we’ve had to try to manage that demand. And so curtailing our promotions and, in some cases, canceling promotions has been part of managing through that huge surge in demand. We have, in our U.S. business, had a sustained surge and pull and growth in demand. I don’t know what — I don’t really want to call it a surge because it’s not pantry loading. It’s consumption over 50% across the quarter, and there just wasn’t that much stock in our supply chain. So we did, working with our customers, curtail promotions. And in some cases, they are genuinely canceled. I mean we cannot go back and repeat some Memorial Day grilling promotions that we canceled. Those aren’t going to happen. We are in a stronger, I’d say, supply position today, and we are reinstating our promotional activities. But through — I would say through May, we largely suspended trade promotion activity…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [15]

————————————————– ——————————

From a tax perspective, Ken, I mean — and just to take you back. I mean our underlying tax rate globally is about 24% to 25%. That really goes up and down based on geographic mix. But we do give view when we have visibility to discrete items, such as some of these legal restructurings we do. And we talked about earlier in January, even though it’s underlying 24% to 25%, we said for the year it would be around 22% because of some of the things we’re doing. As a global company, through a lot of our global entities we’ve been — built through acquisitions — and as you make acquisitions globally, there’s tax strategies that happen later on to take advantage of losses, gains around the world. So we have a great tax team that works on these things. And it’s — you can probably teach a commerce class on this stuff, but it’s very complicated. But it’s really taking advantage of some of the global infrastructure we have, and we give you insight when we know those things can happen.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [16]

————————————————– ——————————

Ken, before we…

————————————————– ——————————

Kenneth B. Goldman, JPMorgan Chase & Co, Research Division – Senior Analyst [17]

————————————————– ——————————

So the — yes. Je suis désolé.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [18]

————————————————– ——————————

Aller de l’avant. Did you have any follow-up on the tax question? Because I want to come back to promotion for a second.

————————————————– ——————————

Kenneth B. Goldman, JPMorgan Chase & Co, Research Division – Senior Analyst [19]

————————————————– ——————————

I hate to say I do, but I do. Just very quickly, Mike. I guess the implication is we should not be modeling anything necessarily unusual going ahead in terms of a reversal of that. Is that the takeaway?

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [20]

————————————————– ——————————

No. Definitely not. No. 100% no.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [21]

————————————————– ——————————

Right, right. Ken, just one more point on the promotion. So even with the — I mean the lift that we’re seeing in Nielsen and IRI and the share gains are coming in spite of the curtailment of promotion. I just wanted to put that point out there.

————————————————– ——————————

Opérateur [22]

————————————————– ——————————

Our next question is from the line of Robert Moskow with Crédit Suisse.

————————————————– ——————————

Robert Bain Moskow, Crédit Suisse AG, Research Division – Research Analyst [23]

————————————————– ——————————

I was hoping you could zero in a little more on the inventory deloading that you saw in U.S. retail. You mentioned that as one of the factors explaining the discrepancy between consumer — consumption growth and shipments. Do you have any sense of like how many weeks of inventory you’re down versus normal? And what’s the plan for the back half of the year? Are you going to try to reinstate inventory levels back to normal? Or is it just kind of like hand-to-mouth out for a while?

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [24]

————————————————– ——————————

I think — yes. So I’m going to say that, first of all, this [reduction] in inventory is not a plan by the retailer. Supply chains have been challenged to keep up with the surge in demand. It’s been a challenge for us, primarily on manufacturing capacity in the Americas. And it’s been a challenging time for the retailers because of the surge in demand and their ability to actually receive product. And for a good part of this quarter, they were prioritizing things like paper products and sanitation products, which are pretty bulky, and so all of their time and ability to receive hasn’t always — has always allowed us to replenish inventories.

But we’re — at least there’s a 1-week delay between the purchase and the restock signal. So there’s certainly at least a week that’s been taken out of trade inventories. And retailers definitely are wanting to get in better supply. You can see it in scanner data because the points of distribution are down. That’s reflecting in out-of-stock situations. So we want to get that replenished, and we’re working towards that. Our ability to service this demand was really good in the initial weeks. But as it continued at a sustained rate, it really dipped as we went through May. And we took a lot of steps to initially expand our — just our logistics capabilities and capacity to meet the surge in demand and then shifted — and then — and as we debottlenecked that, our manufacturing capacity became the pressure point.

So we’ve taken steps to add workforce. We have optimized the schedules. And by the — really by the fourth quarter, we’ll either be 24/7 or 24/5 at all of our facilities not just in the U.S. but around the world. We’ve made some short-term capital investments around blending capacity. And we’ve brought on, frankly, some more co-manufacturer as strategic partners in order to meet the surge in demand. So we’re really past the low point in our ability to service the customers, which we hit right around the end of the quarter, and our service has been improving week by week since then. And we think we’re going to be in a — that we’re going to be in good position to meet the demand. And this inventory will be restored to the system, which it’ll be a driver of some volume growth in the rest of the year. But the real key is just what happens with consumer demand and how strong is that strong preference for cooking at home continues for the rest of the year.

————————————————– ——————————

Robert Bain Moskow, Crédit Suisse AG, Research Division – Research Analyst [25]

————————————————– ——————————

And if I can ask a follow-up to that. Is it the time of year right now where you start talking to retailers about merchandising for the holiday season? And what will you normally tell them that would be different this time versus what you might have told them in the past?

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [26]

————————————————– ——————————

Oui. That conversation is ongoing right now because, of course, retailers are concerned about supply for the holiday season. And that — right now, we believe that we’re going to be in a good position to meet, [the studies say], fourth quarter demand that is very strong, and that’s what we’re guiding our retailers to.

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [27]

————————————————– ——————————

Oui. The good news, Rob, is our holiday items tend to be longer runs and more efficient for us to produce. It’s a different set than being produced now. So that gives us some opportunity there.

————————————————– ——————————

Opérateur [28]

————————————————– ——————————

Our next question is coming from the line of Alexia Howard with Bernstein.

————————————————– ——————————

Alexia Jane Burland Howard, Sanford C. Bernstein & Co., LLC., Research Division – Senior Analyst [29]

————————————————– ——————————

D’accord. Donc 2 questions. Firstly, given that a consumer would only use a little out of a full spice jar to make a single meal, what gives you the confidence that we won’t see a sharp slowdown in sales in consumer once those shoppers have fully stocked up on the range of different prices that they need for their repertoire recipes for cooking from scratch? I guess I’m asking could there be a temporary onetime cliff at some point. And then my second question is more broadly, given Dr. Fauci’s recent comments about how chronic health conditions have contributed to the disproportionate impacts of COVID-19 on the African-American community in the U.S., how are you thinking about systemic issues like food deserts or a food apartheid and the role that McCormick and the food system more broadly can play in addressing these problems with racial injustice?

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [30]

————————————————– ——————————

Those are 2 very different questions, and that last question has a number of different facets to it. So I’m going to try to tackle both of those. First of all, many of our products are single use. I mean a big part of the surge in demand that we’re seeing is from our dry recipe mixes, for example, which would be a single-use product. Our wet marinades are single use. And just the sheer level of increase in cooking says that consumers are going through their spice supply. I mean it’s not — I mean we’ve had a very high level of repeat purchase during the — even during the second quarter. So consumers — we’re getting certainly new trial, but we’ve had an 11% increase in repeat buyer rate at the same time that we’ve had a 16% increase in household penetration. And you know how that works. Usually, when your penetration goes up, your repeat rate goes down for a period of time because you’re bringing in lighter users. This has been — I mean there’s a high level of usage. And we don’t see any evidence at all that consumers have built inventory in their pantries. It’s just not a stock-up category. We’re a usage category…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [31]

————————————————– ——————————

You don’t buy 3 bottles of cinnamon.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [32]

————————————————– ——————————

Droite. People are worried that they’re going to run out of cinnamon and so they buy 3 bottles the way they might buy 3 packs of toilet paper. And so we believe that consumers are buying for their immediate use and consumption, and we do not believe that there’s going to be any kind of consumer need to destock. And I’ll go even further out on that, that our own survey data, because we’re doing a weekly tracker with consumers, show that most consumers only have a week or 2 of food on hand. And so they are not stocked up on (inaudible) food.

Now on the question of food deserts and healthful eating and social justice, I want to — I could make a speech on this, and I actually have quite a few times, but I’ll try not to make too big a speech out of it. But first of all, our portfolio is generally advantaged in terms of health and wellness. Most of the products that we sell are inherently good for you, in herbs and spices, for example, and are either low or no in things like salt, sugar and fats. And they’re available at a full range of price points and we sell in all channels. But we’re really widely accessible to people whatever their income level or wherever they’re located. And even where they can’t get to a store, our e-commerce and digital efforts allow access through delivery directly to their home. And in fact, in economically hard times also, we tend to outperform, which just shows that our products are valued. As we’ve gone through this crisis, we have always supported food banks. And as we’ve gone through this crisis, we’ve supported food banks in about 20 countries. And we introduced restaurant relief funds in cities like Baltimore and New Orleans, where we have significant operations ourselves and where those industries are meaningful employers and are really suffering. And our total support of food-related charities during this crisis has been about $2 million. We’ve made a $1 million pledge early on, but we’ve substantially exceeded that pledge. Now Alexia, there’s a much broader issue of social justice, systemic racism, and McCormick, I believe, is one of the good guys on this issue. One of our foundational principles as a company is the power of people, and we’re founded on the principle of respect for the individual and have long-standing programs to make sure that underrepresented groups have full opportunities for professional fulfillment within the company. And I think we set first internally an example with women and minorities and LGBTQ employees and other underrepresented groups to make sure that they are represented in McCormick’s leadership, all the way up to a very diverse set — a very diverse Board of Directors, which includes 4 women, 2 blacks, 1 North African and a Latina, so — and we’ve been well recognized externally for this. We’re one of DiversityInc’s top 50 in terms of employment opportunities for minority and women and other underrepresented groups. The second thing is that we’ve spoken out publicly and have really taken some public stance that have generated some not always favorable response back to me personally. But we’ve taken public stance, so both internal and external messages from the company and from me personally, against racism, discrimination, injustice; and explicitly in support of Black Lives Matter. So we have spoken out on this issue. And beyond speaking, it’s important to have action. And we have strong development programs for women and especially in the U.S. minorities, and we have committed incremental funding to combat racial injustice, provide food and health care, back to your original question, and other essential services to the — to black communities. So I hope that’s a fulsome answer, and I’d be happy to follow up with you.

————————————————– ——————————

Opérateur [33]

————————————————– ——————————

The next question is from the line of Faiza Alwy with Deutsche Bank.

————————————————– ——————————

Faiza Alwy, Deutsche Bank AG, Research Division – Research Analyst [34]

————————————————– ——————————

So I wanted to first just follow up on the supply chain. I think you had mentioned in your prepared remarks that there were some raw materials where you’re seeing some pressure. So just wanted to get more color on that. And then I have a follow-up.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [35]

————————————————– ——————————

Génial. Well, I’ll be glad to say that, first of all, I don’t want to create a misperception, so I’m really glad you asked that question. I think that global sourcing has actually been one of the bright spots for us and has been a real differentiator that has enabled us to win through this situation. We have very early insights into that sourcing might be a pressure point because of our operations in Wuhan, which — so we saw this crisis coming right at the beginning, and we began developing contingency plans and alternative sourcing all the way back in January. And I think we spoke about this on our year-end call and in some subsequent media in the first week of February. So this has been a real win for us. Any supply chain in any industry will have been challenged going through this. And so there have been a rolling series of challenges, but I will say that our ability to source raw materials and packaging has not had a material impact on our service, and we think that we are very much advantaged in this area. [Mike, do you want to jump in]?

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [36]

————————————————– ——————————

Oui. As we’ve talked in the past, we source over 14,000 raw materials and packaging items globally. So — and as Lawrence said, we really have not had any significant shortages in sales due to that.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [37]

————————————————– ——————————

And scale is an advantage in this. We are really the only, I will say, only company with the scale to be able to have the resources on the ground, in the actual sourcing areas for some of these raw materials, especially the most important ones. And that has proven invaluable as we’ve been able to work locally with local suppliers in emerging markets where many of our raw materials come from, work with the local suppliers, local logistics and local authorities to keep our raw materials flowing…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [38]

————————————————– ——————————

When you see headlines like when the COVID hits in India and they’re shutting down the country, our global supply chain, they want to work with those people to get our products out. So they have done a great job.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [39]

————————————————– ——————————

Oui.

————————————————– ——————————

Faiza Alwy, Deutsche Bank AG, Research Division – Research Analyst [40]

————————————————– ——————————

D’accord. Génial. And then just the new U.S. capacity addition that you had talked about. I’m curious if this is something that you had planned on doing that you were able to accelerate into this year. And I guess the real underlying question is, how are you thinking about long-term demand outside of just what’s happening with COVID right now and the lap next year? I mean do you think you’re creating sort of a new generation of people who enjoy cooking or have at least gotten comfortable with it? Just your perspective around long-term demand would be helpful.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [41]

————————————————– ——————————

Oui. Sûr. Well, on the supply chain side, I’ll take that part first, we did not anticipate that we would have this much growth in demand this year. And so these — the things that we’re doing in our U.S. — particularly in our U.S. manufacturing to create additional capacity are all new things that we’re doing in response to an incredible dynamic situation. We do have a long-term capital plan. We do actually have spoken externally…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [42]

————————————————– ——————————

We talked at CAGNY about it, building the supply chain of the future.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [43]

————————————————– ——————————

Exactement. And that for the past 3 years, our real focus from a capital standpoint has been building our capacity and capabilities in Asia and other emerging markets and that, beginning this year, we were pivoting back to Western Europe and the U.S. specifically. And so we do have some, a number of big projects underway, and this will only accelerate our thinking in that space. As far as the demand creation goes, right now, we really believe that consumers are going to continue to cook at home more for an extended period of time, which is going to be constructive to our growth. And further, the new normal for restaurants is going to involve more takeout consumption at home, as I mentioned in an earlier question.

And that’s also going to be constructive for our consumer brands of herbs, spices, seasonings and condiments. The gains that we’re getting in share and household penetration, which, by the way, translates to millions of new households, and the increased repeat rates that we’re seeing all say that consumers are trying our brands. They like them enough to buy them again and they’re clearly having good experiences that for many of them are going to be the new habit. Everybody has been cooking at home more and found it to be easy, fun and economical.

————————————————– ——————————

Opérateur [44]

————————————————– ——————————

The next question is from the line of Chris Growe with Stifel.

————————————————– ——————————

Christopher Robert Growe, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – MD & Analyst [45]

————————————————– ——————————

Appreciate the time this morning and all the color you’ve given. I just want to ask, first of all, 2, I think, pretty easy questions. Have you rationalized your SKUs during this time? Are you focusing more on those core items? And then what has it done to shelf space was one of my questions. And then the second question was just the COVID-related costs in the quarter. And I think you indicated they were going to be peaking in the third quarter. Just does that mean they’re higher than the second quarter, in Q3? And then kind of how to think about what that — if you can, that level of costs overall.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [46]

————————————————– ——————————

So I’ll take the first part of that and let Mike speak to the COVID costs. But the — in terms of SKUs, we have prioritized our top-selling SKUs in order to maximize our throughput and service to the customer, which has meant that there’s a group of, I call them, secondary SKUs that have — that neither — where we’ve either suspended production or have — just have curtailed production to a more as-available basis. And we needed to do that to give us longer runs on the top sellers. And we’ve done that in cooperations with retailers. We are — as our capacity grows, we’re adding those back, but we did do some SKU management.

Now I’d say one of the learnings that we’ve got going through this and which our retailers have gotten as well is that SKU rationalization does bring some benefits in terms of efficiency and reduction of complexity. And so I think that coming out of this, some of these SKUs, we’ll probably not ever put back into service. And many retailers are also taking a look at their assortment and will probably carry a lower assortment going forward. I think they’re also not just evaluating their SKUs, they’re evaluating the brands that they carry. I think that retailers are going to want to simplify that business, and they’re finding that some of the small brands that they were carrying add unnecessary duplication and complexity and just plain [aren’t important]. And I think that’s contributing to the share gains that we’re seeing. I think this is going to give us a lot more traction in the second half of the year, particularly with our category management initiatives and the aisle reinvention program that we’ve got for herbs and spices.

Mike, do you want to take…

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [47]

————————————————– ——————————

Chris, on the COVID costs, we estimate we’re going to spend in the $30 million range from a cost of goods sold perspective for the year, really split between the second and third quarter. We don’t see a lot in the fourth quarter. That’s pretty uncertain now, depending on the how long COVID lasts. But I would just think that second and third quarter will be the biggest spend for things like essential pay we’ve had for our essential workers in the plants and DCs, paid leaves, a lot of PPEs we’ve had to buy, some small inventory write-offs. But think about it as second and third quarter impact.

————————————————– ——————————

Christopher Robert Growe, Stifel, Nicolaus & Company, Incorporated, Research Division – MD & Analyst [48]

————————————————– ——————————

And just to be clear on that, Mike. There was a comment about 3Q being larger than 4Q, but does that necessarily mean that 3Q is larger than 2Q? Or is 2Q sort of the highest level of the year and then they kind of — still higher but lower in Q3?

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [49]

————————————————– ——————————

I’d say they’re roughly the same.

————————————————– ——————————

Opérateur [50]

————————————————– ——————————

Our next question is from the line of Peter Galbo from Bank of America.

————————————————– ——————————

Peter Thomas Galbo, BofA Merrill Lynch, Research Division – Associate [51]

————————————————– ——————————

Just one from me. Mike, in the press release this morning, there was quite a bit of discussion around just fixed cost leverage and deleverage associated with the higher and lower volumes in the 2 kind of parent segments. I guess just is there any way to dimension for us how much of the margin improvement or the deleverage was due to that fixed cost leverage as we think about it going forward? The volumes will obviously still be up in consumer but maybe not as much, and just that can help us from a modeling perspective on the margins.

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [52]

————————————————– ——————————

D’accord. Peter, I’ll answer this. And Peter, you’ve read the book by Charles Dickens of A Tale of Two Cities. This is really the tale of 2 segments. From a consumer perspective, obviously, with those huge volume increases, we’ve got a lot of great fixed leverage. On the other side, flavor solutions, we did not. For the company, it was really not that positive overall. What you’re seeing at the gross margin line, a good — over half of that increase is due to the segment mix as consumer has higher margins than flavor solutions at the gross margin line and the operating margin line. So I wouldn’t — it all depends on over the next 6 months what happens with that consumer demand and flavor solutions demand. But I would — it was not a significant impact overall for the company from a fixed leverage perspective, especially as we had some of the additional manufacturing-related COVID costs in Q2.

————————————————– ——————————

Opérateur [53]

————————————————– ——————————

Our final question today comes from the line of David Driscoll from DD Research.

————————————————– ——————————

David Christopher Driscoll, DD Research LLC – Founder & CEO [54]

————————————————– ——————————

Okay, I’ll try to make it a good one. I do want to follow up on the margins. I want to say that the biggest variance that I think that happened in my model versus your actuals and consensus, for that matter, was the differential on margins, Mike. So I want to go back over it, right? Sales up 8%, operating income up 21%. Specifically in that consumer segment, margin is up 600 basis points, maybe a little more than that, and volume up 25%. So I really like this volume leverage point that was just brought up a second ago, and I know you blended it with the whole company. But if we just stay focused on the consumer segment for a moment, is it fair that the consumer segment was benefited by substantial volume leverage? I know [where] the volume leverage probably works the other way in the other segment, but I’d just like to talk about consumer for a moment. Would it be fair to say that that’s the #1 point driving the consumer margin improvement?

And then honestly, the real point of all of this is to try to understand how to project forward. Your quarters have a lot of seasonality in terms of margins. If you were to get the same 25-point pop to volumes in Q3 in consumer that you got in Q2, could we just add 600 basis points to the consumer margin? Or is there some funny seasonal effects that would reduce those types of leverage? I just get worried about the seasonal pattern on your margins and how we might think about these factors given such tremendous impacts in the current quarter. Sorry for the long question.

————————————————– ——————————

Michael R. Smith, McCormick & Company, Incorporated – Executive VP & CFO [55]

————————————————– ——————————

Oui. No, generally — and I’ll answer this and Lawrence can add to it. Generally, we build margins throughout the year in the — I’ll speak about consumer now. I mean the fourth quarter is generally our highest-margin business due to those holiday items. The second quarter was pretty extraordinary. There was a lot of leverage coming through to consumer due to the huge increases, I mean, double-digit — high or mid-double-digit, meaning 50% in some cases, of increases. I’d be a little careful, though, because things — like if you look at A&P, for example. A&P for the company was up 1%, and a couple more percent for consumer. Now that being — and we’re going to heavy-up more in the second half, but — to get to that mid-single-digit guidance we’ve given. However, even though we didn’t spend a huge percentage, things like working media are up double digits globally. Some of our CCI savings are coming through in A&P, so we’re actually really leaning into A&P. But you’ll see that A&P line increase in the second 6. So that will take that 600 basis points down by some number. We had really good product mix in the quarter as well as segment mix within the consumer side, good product mix too. I’d just be a little careful about trying to take the second quarter and expand it out to the year…

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [56]

————————————————– ——————————

I also want to emphasize that we’re not giving guidance because there’s so much uncertainty, and I don’t want to sort of run away with saying too much about gross margin here because that’s getting us into an area of maybe providing more guidance than we are prepared to. But certainly, the mix between the segments, to the extent that there is more consumption at home and less away from home, is going to be a benefit to our margins and correspondingly that we’ll have leverage on the — or deleverage based on those volume trends.

————————————————– ——————————

David Christopher Driscoll, DD Research LLC – Founder & CEO [57]

————————————————– ——————————

And then guys, if I can just sneak in one last one — sorry, go ahead.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [58]

————————————————– ——————————

Non non Non. that was good. Aller de l’avant.

————————————————– ——————————

David Christopher Driscoll, DD Research LLC – Founder & CEO [59]

————————————————– ——————————

D’accord. No, the other one, just because this is — I think it’s reasonably important and hard to model. In your EMEA business, you’ve talked about the impact of QSRs, and that in Europe it was just all but shut down in this past quarter. Where does it stand today? And do we — is it reasonable to think that those quick service restaurants are going to be doing plenty of drive-thru and takeouts? And so that business sees — your business sees a substantial improvement because you’re just not in total lockdown like you were in this past quarter. So I feel like there’s a big variance coming right there, but pull me back if that’s something…

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [60]

————————————————– ——————————

I think — no, no, I think we’ve pointed to that. And actually, I thought we’ve tried to get that clear in the remarks but may — our remarks were extraordinarily long, and I apologize for that. The restaurant — the quick service restaurants in Europe did completely close down at the end of March. I think it was that — I’m not speaking [out of] school. [Or there are] customers, and so I don’t want to get into guiding for their business. But all of their CEOs have been out publicly saying that they were closed. So that’s out there. But they also all reopened in June and heavily towards drive-thru and pickup, but they have pretty much all reopened in the month of June. So I would expect to see that better in the third — in our third quarter. And I’ll say the challenge — I’ll just mention, when we talk about supply chain, this is one of the challenges that we’ve had and where we’ve had to really be nimble and responsive because they shut down with a few days’ notice to us, completely idling a facility, and then they literally started back up with about a week’s notice to us and so we had to get cranked up. And we’ve worked our way through it with them.

————————————————– ——————————

Opérateur [61]

————————————————– ——————————

At this time, I will hand the call back to Lawrence Kurzius for closing comments.

————————————————– ——————————

Lawrence E. Kurzius, McCormick & Company, Incorporated – Chairman, President & CEO [62]

————————————————– ——————————

Génial. Well, thank you, everyone, for your questions and for participating in today’s call. And I realize that it did go a bit long, and I thank you for your patience.

McCormick is a global leader in flavor, and we’re differentiated by the broad and advantaged portfolio which continues to drive growth. We have a growing and profitable business with a balanced portfolio that drives consistency in our performance in the volatile environment in which we currently operate. We deliver flavor to all markets and channels while responding readily to changes in industries and the world with new ideas, innovation and purpose. One of the most significant risks to any company is being unprepared to respond with agility to a significant, unexpected disruption. We’re all experiencing that disruption now, and McCormick is well prepared to not only manage through it but to emerge from it stronger. With a relentless focus on growth, performance and people, we’re confident our strategies will enable us to become even better positioned to drive future growth and build long-term value for our shareholders.

————————————————– ——————————

Kasey A. Jenkins, McCormick & Company, Incorporated – VP of IR [63]

————————————————– ——————————

Thank you, Lawrence, and thanks to all for joining today’s call. If you have any further questions regarding today’s information, please reach out to me.

This concludes this morning’s call. Thank you, have a good day, and I hope everyone stays healthy and safe.

ifeddal

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *